收账款无人管理的状况，但是给企业经营活动带来了更大的风险。应收账款非但没有 得到控制，销售人员在激励机制的作用下，因为拥有更大的自主权，为刺激销售增长， 盲目的提高信用额度和信用时间，造成大量的逾期货款，事后无力追讨，最终变成坏 账，甚至有些职业道德差的销售人员与债务人勾结，损害企业的利益。
这种管理模式存在诸多弊端。首先，从销售部门的目标以及企业经营管理的整 体目标的差异来看，销售部门的目标是提高销售额，提高市场占用率等，而企业经营 管理的整体目标是财富最大化，应收账款的管理目标是降低风险的同时实现利润最大 化，目标不一致决定销售部门是难以实现应收账款的管理目标的。其次，从职能设计 企业应收账款管理问题研究
资信信息的开发与管理;信用政策制订及信用额度审核;应收账款监控;拖欠账款的 催收。中国企业完全可以借鉴他们的办法，依托企业内部建立的信用部对风险控制进 行全程跟进。对每笔交易的价值和风险进行独立的、科学的、定量化的审核，并以此 对应收账款的各个运行环节进行严格的监控。
并不是说采用专门独立的信用管理部门就没有缺点了，与别的模式相比同样存在 不足，主要表现在:运行初期的阻力可能会比较大，难以得到销售部门和财务部门的 真正帮助;人力资源、管理流程比较复杂，成本较高。在此模式的基础上，国外还发 展出委员会制的风险管理模式，把信用风险管理提到战略的高度，风险管理将更加专 业性，不过伴随的将是更加复杂的流程和更高昂的成本。
对于要不要建立专门的信用管理部门也不是一味的生搬硬套国外经验，而不管企 业规模，不论销售形式。企业的各项经济活动，首先要考虑的是成本问题，如果成立 专门的信用管理部门，取得收益小于赊销管理的成本，那这项活动就是不经济的，因 而不宜采用这种模式。比如对于刚刚开始创业的小型企业，就可以将信用管理职能合 并到财务、销售部门甚至办公室，同样可以搞好信用管理。只有当企业规模足够大， 管理赊销取得的收益足以弥补设立独立部门的费用时，信用管理部门单设才有必要。 因此，这里不存在绝对的规模标准，而应用权变的观点看待问题。 企业应收账款管理问题研究
4.影响企业应收账款持有水平的主导因素:信用政策
一个企业最大的财产是它的客户，同时最大的风险也是来自于客户。很多企业的
破产，都是由于其客户倒闭或违约而引发的坏账损失造成的。信用分析便是通过对客 户所有有关财务及非财务信息进行收集、分析，并按客户偿债能力定级，据以制订信 用限额的管理方法。信用分析的宗旨是让企业安全发展，即在赚取最大利润的同时， 尽可能避免信用风险的发生。信用分析对作为生产经营者的企业具有至关重要的意 义。由于市场环境的变化，企业在生产经营活动中可能会遇到各种风险，例如，开发 生产一种新产品，采用某种新的生产工艺、企业竞争对手改进了管理或者企业原材料 供应减少等等，都会给企业造成威胁，但对企业而言，最明显、最惨重的损失莫过于 客户减少以及客户无力偿还企业货款而给企业造成的损失。为了避免遭遇类似情形， 企业必须注意对每个客户进行评估和分类，并根据结果调整自己的生产经营计划。 应收账款管理的目标是在不影响销售收入的基础上，尽可能降低应收账款投资成
本。因此，进行应收账款管理就必须做好信用政策的制订工作、日常管理工作和收账 工作，从事前、事中、事后三个层次上，对应收账款进行全方位、全过程的层次管理。 我国企业一直习惯于对应收账款进行“催收清欠”，这从管理角度看，是一种事后管 理，犹如“亡羊补牢”，既费力，又少效果。企业建立规范化的应收账款管理工作程 序，才是控制信用风险的有效办法。信用分析能建立一种可由企业销售、财务、信用 等部门通用的描述客户特征的专门“语言”，从而加强了各部门之间的理解与合作，
使每个部门都能更好地了解每位客户。
4.1信用政策分析
信用政策，是指通过权衡收益、成本与风险，对应收账款投资水平进行规划和控 制的原则性规定，一般包括信用标准与信用条件两个方面。 l)信用标准
信用标准是指企业给予客户提供信用而对客户要求的有关资信方面的最低标准。
例如，企业只对预计坏账损失率低于5%的客户提供信用，则5%即为信用标准。信用 标准与企业销售和应收账款密切相关。严格的信用标准导致销售规模缩小，同时，应 收账款规模缩小，应收款持有成本特别是坏账损失和机会成本大大降低。宽松的信用 标准，有助于实现较高的销售收入，同时，应收账款规模扩大，应收账款持有成本相 应提高。
企业应收账款管理问题研究
在实际管理中，信用标准的确定取决于如下条件:(l)竞争环境，如果在同一市场
上只有少数几家公司竞争，且产品相似，顾客在选择时又可得到足够的信息，则可采 有宽松的信用标准，与此同时，企业又必须以其融资成本作为一个重要的考虑因素。 如果企业融资成本较低，在赊销政策上可灵活运用，但如果融资成本较高，则它投资 应收账款的机会成本就高，其信用销售就必须从严掌握。(2)自身条件。当企业生产 能力已完全被利用或贡献毛益很低的企业，应尽可能减少应收账款，而拥有过剩生产 能力和较低变动生产成本的企业，应采用宽松的信用销售政策，持有较高的应收账款。 对于产品积压较多的企业，可执行宽松的应收账款投资策略，以减少库存及库存管理 损耗。(3)对利润的影响。赊销在增加销售收入的同时，也增加占用资金的机会成本， 可能造成坏账损失及收账费用，只有当增加的销售盈利超过所增加成本时，才应实施 赊销政策。 2)、信用条件
信用条件是指企业要求客户支付赊销款项的条件，包括信用期限、折扣期限和现 金折扣。信用期限是企业给客户规定的最长付款时间，折扣期限是为顾客规定的可享 受现金折扣的付款时间:现金折扣是鼓励客户在折扣期限内及早付款而给予的优惠。 3)、制定信用政策
企业制定最优信用政策，应把信用标准、信用条件结合起来，决策的原则是总收 益大于因赊销而带来的总成本。制定信用政策时要考虑的重要因素是客户的信用情 况，除此之外，还须考虑:企业在市场竞争中的压力;后续销售的估计(与顾客建立长 期稳定的销售关系，增加将来的销售)，以及销售人员的奖惩与利润的联系(以免盲目 赊销)等。
4.2根据客户的信用情况，确定赊销对象
1)、收集客户的信用资料。收集客户的信用资料一般可以从以下五个方面着手:
一是查阅和分析客户历年的财务报表，尤其是近期的;二是向信用评估机构咨询(目前 我国几乎是空白);三是客户开户银行的证明以及银行和其他金融机构己公布的一些 企业信用等级:四是向给客户提供信用的其他企业调查;五是企业自身积累的资料(对 老客户而言)，企业收集这些资料时应考虑获取这些信息本身的成本效益。 2)、根据信用状况分析结果，决定是否给客户信用及其信用额度，信用额度要定 期审核，以免客户情况变化而使企业蒙受损失。
西方企业信用管理中采用的“5C”系统比较全面地衡量和考察客户信用状况和 企业应收账款管理问题研究
的合理性来看，销售的工作职责是开拓市场，争取订单，销售产品，应收账款管理显
然不属于其工作范围。再次，从专业化的角度而言，应收账款管理是一项专业性和技 术性很强的工作，不是简单的回收货款，还包括赊销政策的制定、客户信用风险评价 分析、账龄分析、改进回款方式等，要求工作人员具备专业素养，销售部门和销售人 员显然不是合适的部门和人选。 3.3.3财务部门负责信用销售和收账
这种模式是很多公司广为采用，因为旧的模式是应收账款的记账式管理，属于财
务会计部门的工作，这种管理职责在部门职责中自然沿袭下来。在这种模式下，由财 务负责人领导，配置专门的应收账款管理人员，逐笔核算和监控往来货款，从管理的 目标来看，财务会计部门会关注减小信用风险，实现现金回流。
虽然财务部门加强了应收账款的专门管理，但还是很难达到应收账款管理的目 标。首先财务部门的目的过于单一，往往仅着眼于控制风险，这种管理模式往往造成 了财务部门与销售部门的激烈冲突，销售部门会觉得财务部门是扩大销售额的障碍。 如财务部门为规避风险，可能实行严格的信用政策，或者干脆提倡现金销售，在这种 情况下，销售部门的工作很难开展，两个部门自然会产生矛盾。其次，财务部门不能 有效的控制信用风险。财务部门不了解客户的背景资料和交易状况，很难对客户的信 用做出准确的判断，不能形成科学、全面的信用风险管理。由于客户资料的欠缺和人 员的欠缺，财务部门的工作人员也难以完成货款的回收工作。再次，财务部门的工作 职责主要是以核算为主，对应收账款管理同样缺乏必须的专业素养。 3.3.4专门的信用部门负责信用销售和收账
由上面的分析可以看出，销售部门和财务会计部门都不能单独的完成应收账款管
理工作，二者各有优缺点。销售部门负责应收账款管理，优点是赊销管理更多的偏向 销售导向，也许有利于公司的经营目标保持一致;缺点是出于赊销政策方面的意见可 能不被采纳，因为这不利于增加销售。财务会计部门负责应收账款管理的，优点是更 加关注信用风险，有利于与公司利益保持一致;缺点是缺乏客户信息，回收货款比较 困难。可见两个部门由于管理目标、职能、利益以及与市场的联系程度、反应程度上 的差异，不可能完成应收账款管理目标，必须有专门的信用部门，配备专门的管理人 员承担企业信用风险和应收账款的管理职责。
近20年来，欧美发达国家的企业普遍建立信用管理部门，其超越公司任何一个 部门局部的管理目标，体现企业的整体经营目标和利益。其四项基本的职能是:客户 企业应收账款管理问题研究
偿付能力的五个方面，英文均以字母C开头，故称五C。它们分别为品质(Character)、 能力(Capa。 1ty)、资本(Capital)、抵押(Collateral)和环境(Cireumstanee)。第
一、品质。品质是根据客户过去记录来确定，具有较好品质的客户才能获得信用。第 二、能力。能力是指客户的支付能力或者说是对债务的偿还能力，考察客户的能力主 要根据过去的记录及当前的财务状况。第三、资本。衡量资本包括对客户的资本金、 有形资产净值，通过一系列的比率表达的财务状况等等，主要根据客户当前的财务状 况。第四、抵押。抵押是指客户对于所承担的付款责任的保证，由客户提供或指定的 资产予以体现。第五、环境。环境是指影响客户偿付能力的外部环境，例如，社会经 济发展的一般趋势，某个地区或某些领域的特殊发展和变动。其实影响客户信用状况 的因素是复杂多变的，必须结合各个企业的实际情况对客户进行细致的分析，从而制 定出适合本企业实际的信用标准。
3)、根据经验设定的不同信用质量的风险等级及相应的赊销政策
公司对客户信用状况的判断，主要是根据信用的“5C”系统思路，判断客户的短 期债务偿付能力及可能发生的坏账损失率，根据其坏账损失率对客户进行风险等级归
类，并对不同风险等级的客户采取不同的赊销政策。如下表:
风风险险可能的坏坏归属企业 业赊销政策 策 等等级级账损失率率 率 率
lllll000以往的记录及目前的财务状况表 表可能的情况下自由赊销，无须须明 明 明明肯定无风险的大客户，主要客 客审批。 。 户 户 户户:A，B?? ? ? 222220%一 1%%%以往的记录及目前的财务状况，表表在一定限度内自由赊销，一般般明 明 明明信用较好的规模较大客户，主要要不需要审批，限度相对宽松。。 客 客 客客户:E，F..? ? ? 333331%一 5%%%以往没有记录，但目前的财务状况况在一定限度内可自由赊销，数数表 表 表表明较好，实力较强的规模较大的的额较大时，单独审批，限度测测 客 客 客客户;主要客户:J，K?? ?算确定。 。 444445%一 10%%%信用较好的中小客户，主要客 客建立数额较小的限额，在此规规户 户 户户:J，K.··，二 二模内一般可自由赊销，严格控控 制 制 制 制制赊销规模。 企业应收账款管理问题研究
5555510一 15%%%以往的经验表明存在一定风险但 但建立赊销限额，经常检查评评建 建 建建立赊销限额，经常检查评还算可可估，大额严格审核控制。 。 以 以 以以的客户，主要客户:P·q.··?? ? 6666615%一20%%%需要密切观察的，信用不太可靠的的严格限制赊销。 。 客 客 客客户，主要客户:丁、w.··? ? ? 7777720%以上 上财力微弱的高风险客户 户不能赊销。 。 当某一客户申请信用时，就对照这个规定来确定是否提供信用。 4)、公司进行信用调查的基本渠道是登门拜访，实地了解。
由于目前我国大部分公司实行的是将销售分公司设在当地，每个地区(省)都设立 分公司，且客户的类型是当地消费者，因此，公司销售人员首先与省级部门取得联系， 了解该省的销售网络现状、发展规划、以及该省准备投资的资金预算、资金来源状况。 然后，根据当地的经济发展水平、预期销售额、资金回收状况，确立客户信用状况， 预测其发生坏账损失的可能性，并归入不同风险等级。公司然后针对各风险等级的政 策来确定是否给予某个客户赊销以及按照何种条件赊销。当然在给定其赊销政策时， 还须考虑其多次赊销的可能性，若客户的需求量大，继续购买本公司产品，则应给予 比相应风险等级更加宽松的赊销政策。
针对客户进行分析不仅要从静态分析，还要进行动态趋势分析，不仅要从客户本 身分析，而且还要分析企业所处的环境和在行业中所处的地位。 企业应收账款管理问题研究 5，全程应收账款管理模式
5.1应收账款的管理根据控制的时间流程，可分为三个阶段:
①应收账款的事前控制
包括应收账款持有水平以及信用政策的确定、明确监控职责、突出对销售人员的 监管、建立有效的内部控制制度、建立健全应收账款信用管理及预警系统等，它的目 的是通过建立健全企业的内部管理机制，力争有效地防范应收账款可能带来的险。 ②应收账款的日常管理
包括应收账款的日常监督与分析、逾期应收账款的甄别与管理等。它的目的是应
收账款发生以后，力争将应收账款可能带来的风险降到最小，同时及时准确评估可能
存在的风险。
③应收账款的回收管理
包括严格执行收账政策、采用合理的手段追收逾期应收账款等。在这个阶段，应 当关注如何有效回收应收账款。 5.2全程应收账款管理的各环节
由于企业的信用风险存在各个业务环节之中，因而只在某个环节实行应收账款管
理显然达不到预期效果，在目前的市场环境下，我认为企业实行全程管理模式是一个 行之有效的方法。所谓全程应收账款管理，即在销售过程的各个环节加以关注，合理 运用信用政策，使企业的综合经济效益达到最佳。具体为在以下六个环节进行控制。 环节一:接触客户一选择客户
接触客户是一个非常广泛的概念，它包括从认识客户直到维护老客户的全部过 程。企业的所有人员都有接触客户的机会，尤其是销售人员，几乎每天都在同客户打 交道。怎样在接触客户的过程中，获得珍贵的第一手信用资料，直接影响企业的应收 账款管理工作。接触客户的一个直接应收账款管理目标，便是选择信用良好的客户进 行交易，在选择的过程中，常见的方式有电话或信函联系、实地考察访问、对其各类 文件(如营业执照)的审查及专门的自信调查，正确地选择客户是交易成功的一半。 环节二:确定信用条件
这里的谈判是一个较为广泛的概念，它指从最初与客户的协商直到双方达成一致
的协议。谈判过程中的一个直接应收账款管理目标是确定信用条件，包括给予信用的 形式(如付款方式)、期限和金额。这方面工作失误往往直接早造成严重的拖欠。 企业应收账款管理问题研究
环节三:签约—寻求债权保障
交易双方的合同是信用的根据和基础，合同中的每一项内容，都有可能成为日后
产生信用问题的原因，合同也是解决欠款追收的最主要文件，因此应给予格外关注。 此外，从应收账款管理的角度看，为了确保收回货款，往往要使用一定的债权保障手 段，如担保、保险、保理等。 环节四:发货—实施货款跟踪
销售部门以赊销的形式售出货物之后，面临的最直接的问题就是如何对形成的应
收账款进行监控，保证及时收回货款，此时应收账款管理的目标是如何提高应收账款 回收率。在这一环节上，我国企业普遍缺少有效的方法。
环节五:到期收款—早期拖欠的催收
在我国企业的应收账款管理实践中，货款到期日往往被忽视，客户迟付几天、甚 至十几天通常被认为是在合理的范围之内。而事实上，货款迟付现象不仅影响企业的 资金周转，而且极有可能是造成长期拖欠的隐患。因此，企业怎样在货款被拖欠的早 期进行适度的催收，同时维护良好的客户关系是销售经理和财务经理较难处理的问 题。
环节六:收款失败—危机情况的处理
如果客户在一定的拖欠时间范围内没有付款，或者发现客户出现逃避付款的企
图，此时应视为收款失败，即发生呆账或坏账。在这种情况下，企业必须面对追账问 题。怎样才能追回欠款，在实践上往往是一个十分棘手的问题，在有明确合同约定的 基础上，做好证据保全工作，利用法律手段进行追款.
5.3应收账款的事前控制，确定应收账款持有水平
合理控制企业对应收账款的持有水平，就是要求企业信用管理部门根据企业的实
际情况，确定一个信用销售的最佳额度。确定企业应收账款的最佳持有额度，是在扩