心安理得拿奖金，斤斤计较干工作；一些班组班风不正，班组长正气不足，面对牢骚和抱怨不敢发声。
四是班组长和员工技能水平和职业素质仍有差距。一些班组长岗位责任心和进取心逐渐弱化，完全依靠经验管班带班；一些员工没有危机感，认为会干几件岗位日常工作就行，发现问题、解决问题有班组骨干在，将学习培训当作一种负担，现场的流程不熟，应知应会的不掌握；部分基层单位学习氛围不浓，岗位练兵、导师带徒、应急预案演练等班组培训活动，没有达到应有效果。
我们开展标准化班组建设工作，就是要以这些问题为导向，做到精准发力，同时也要看到，标准化班组建设工作是集团公司转方式调结构、提质增效升级的新要求，也是公司将“提升管理”作为打造长岭竞争力核心要素的具体抓手。只有真正抓实了标准化班组建设这项工作，才能实现从“打赢效益翻身仗”的战役向“沿江企业领先，进入集团公司先进行列”的战略转变。
三、2019年工作计划和安排
2019年，我们将按照“建设优秀企业”的总体要求，结合公司全年生产经营和改革发展的任务目标，从以下几个方面继续深入推进标准化班组建设工作：
（一）优化设计,调动公司各级管理向班组聚焦
标准化班组建设工作的目的是要将公司各级管理向班组聚焦，让各项专业管理制度落地，绝不是在现有管理体系上另起炉灶。公司将进一步优化整体方案和统筹机制，与专业管理再融合，突出关键点，让各单位和基层班组明确做什么，怎么做，达到什么效果。生产技术和行政管理部门要将本专业管理细化延伸到基层班组；党群部门要将职工小家、劳模创新工作室、班组劳动竞赛等工作与标准化班组建设融为一体，指导基层班组开展一流团队建设。各单位要由行政“一把手”统一领导，分管领导主抓，综合管理部门统筹协调，安全、工艺、设备、党群等部门分别对基层班组进行专业管理，杜绝形式主义和两张皮。基层班组要以标准化班组建设为载体，以专项管理为内容，以问题为导向，创造性地开展班组建设工作。
（二）融入中心,突出安全和效益抓落实
安全生产和效益目标的完成是企业的中心工作，处于标准化班组建设五个方面的核心位置。公司层面，重点将班组工作绩效指标分解和完成情况作为关键达标项，班组安全生产“四无”作为关键否决项，通过常态抓，让安全和效益这一企业的核心目标与基层班组产生共振。各单位要重点围绕本单位中心工作来抓好标准化班组建设：生产一部要将这项工作打造成为新的“三基”样板工程；生产二部要将这项工作与“打造行业标杆作业部”课题深度融合；化工作业部要研究适应精细、特色化工生产的班组
建设模式；油港作业部要围绕扭亏脱困、转型创效来深入推进这项工作；水务、热电、储运作业部的班组建设要坚持降成本的精细化管理方向；后勤服务单位要从顺应改革大局和确保队伍稳定方面持续发力。基层班组要将今年大检修工作、完成效益目标、产品质量升级和内部改革的任务细化分解到执行层面，落实到日常工作中去。
（三）开展达标，立足根基建立长效机制
班组是企业生产活动的完成场所，班组管理的好坏直接反映企业的管理水平。今年，公司标准化班组建设的重点是开展班组达标工作。凡是达到标准的为年度达标班组，第二年可申请为保标班组，达标、保标班组不设名额，不搞平衡。公司将进一步深入研究基层班组建设的指导标准，量化先进指标，做到简约明了，基层单位和班组可操作。年底，公司将统一验收，并对各单位的班组达标工作开展情况进行考核。各单位要组织专题研讨，细化标准刻度，具有针对性和可操作性。并于5月1日前上报达标方案。基层班组要参与本单位班组达标方案的制定。在班组日常管理中，用好标准化的“尺子”，让班员“上标准岗、干标准活、创标准现场”。将过去班组被动的、运动式管理向主动的、日常化管理转变，形成长效机制。
（四）创建和谐，提高班组文化建设水平