美国建设管理制浅析 I. 引言
为了促进我国建设工程项目管理的发展，规范建设工程项目管理行为，和提高建设工程投资效益和管理水平，国务院于2004年颁布了《国务院关于投资体制改革的决定》（国发[2004]号），该决定要求对政府投资的非经营性项目要实行“代建制”。同时，建设部也印发了《建设工程项目管理试行办法》。
总体来看，“建设工程项目管理办法”与在美国应用了数十载的“建设管理（”Construction Management or CM）项目运作体系（Project Delivery System）有雷同之处。而从“代建制”的一些管理办法的规定来看，“代建制”是投资方将建设项目交给代建单位代为建设直到交付使用。由于代建单位对工程的策划，设计，施工，竣工验收等负全责，“代建制”与美国近二十年来越来越流行的“设计营造”（Desing-Build or DB）项目运作体系极为相似。
美国建筑业存在有三种主要的工程项目运作体系。它们分别为（1）“设计招标营造”（Design-Bid-Build or DBB）体系，（2）“建设管理”（Construction Management or CM）体系，和（3）“设计营造”（Design-Build or DB）体系。传统的“设计招标营造”体系是二十世纪初建筑业不断专业化的必然结果。技术的发展使得设计，制造，和施工在建筑业内彼此分离开来。发展到二十世纪六十年代初，“建设管理”体系开始被广泛的采纳和应用（Tenah， 1985）。而“设计营造”体系直到二十世纪九十年代初才被广泛的接收和采用（Sanvido and Konchar， 1999）。系统地了解和研究美国建设工程项目运作体系将会对更好地推广“代建制”提供一定的参考价值。
本文将首先探讨“建设管理”体系中业主，建设管理企业，设计单位，工程承包商之间的合同关系， 建设管理企业在项目前期工作和建设实施期间的业务范围与职责，以及建设管理体系较传统的“设计招标营造”体系的优越性。尔后介绍了越来越被广泛采用的设计营造体系，并将该体系与设计招标营造和建设管理两种体系作以比较来阐述设计营造体系的优势。最后，以两个工程实例对建设管理和设计营造体系在项目上的应用作了具体的解释。 II. “建设管理”体系的合同结构
随着建筑技术日趋复杂和建筑材料与设备日趋完善和多样化，完善的项目计划与周详的组织协调成
为业主控制项目造价，工期，与质量以保证项目成功的必不可少的一环。“建设管理”体系便是在这样的情况下产生的。
美国建设管理协会把“建设管理”体系定义为一种在项目全过程通过对项目策划，设计，与实施的有效管理来达到控制项目造价，工期，与质量的专业服务体系（美国建设管理协会/CMAA，2005）。“建设管理”通常分为两类：（1）代理式建设管理，和（2）风险式建设管理。代理式建设管理指的是建设管理企业代替业主并完全从业主的利益出发对工程项目的全过程进行完善的管理，同时收取其服务费用。而风险式建设管理则指建设管理企业不仅提供对工程项目的全过程进行完善的管理而且在工程实施阶段对工程做总承包。与风险式建设管理不同，代理式建设管理企业不进入工程总承包的脚色。
代理式建设管理体系中项目各方之间的合同关系如图1所示。代理式建设管理企业与业主签订合同并代替业主对项目全过程包括前期工作和建设实施进行完善的管理。除代理式建设管理企业以外，业主又另外和设计单位以及工程总承包商签订设计与工程承包合同。业主首先要选定代理式建设管理企业和设计单位，提早选定代理式建设管理企业往往是对项目有利的。尔后，业主参考代理式建设管理企业的建议来选定工程总承包商。代理式建设管理企业的具体工作范围将在下节做详细的讨论。在美国，与业主签订设计合同的设计单位多为建筑设计单位。这些建筑设计单位往往需要其他的分项设计与顾问单位的支持。分项设计与顾问单位包括结构设计，机电设计，暖通设计，声学分析顾问，防水设计顾问，等等。另一方面，工程总承包商通常将工程营造的全部或大部分的工作分包给多个分包商。如图1所示，代理式建设管理企业代业主管理设计单位和工程总承包商，设计单位和工程总承包商再去管理分项设计顾问单位和分包商。 图1：代理式建设管理体系中项目各方之间的合同关系（略）
风险式建设管理体系中项目各方之间的合同关系如图2所示。在此，业主仅与风险式建设管理企业以及设计单位签订合同。与代理式建设管理体系相同之处是风险式建设管理企业同样对项目全过程包括前期工作和建设实施进行完善的管理。然而与代理式建设管理体系不同之处是风险式建设管理企业总体承包了工程的实施工作，也就是说风险式建设管理企业扮演了代理式建设管理企业和工程总承包商的双重角色，因此，风险式建设管理企业担负了工程总承包商的风险。同样，风险式建设
管理企业把工程实施的全部或大部分的工作包给多个分包商。在另一方面，风险式建设管理企业为业主提供了对项目全过程的管理与协调，包括对设计单位的管理。
基于《建设工程项目管理试行办法》第七条规定“施工企业不得在同一工程从事项目管理和工程承包业务”，“建设工程项目管理办法”更接近于代理式建设管理体系。因此，下一节的讨论将侧重于代理式建设管理体系。
图2：风险式建设管理体系中项目各方之间的合同关系（略） III. 建设管理企业的业务范围
建设管理企业的业务范围完全围绕着业主所要达到的目标：控制项目的造价，工期，与质量。建设管理企业有责任在工程管理过程中为业主提供客观的具有专业性的建议，同时也肩负着公正地协调项目团队中各方，包括业主，设计单位，承包商，使用单位，等等，之间的工作。本节以代理式建设管理体系为例罗列了建设管理企业的业务范围。
项目的建设管理可分为两个阶段：项目前期与建设实施阶段。在项目前期阶段，建设管理企业通常要完成以下的工作。（备注：建设管理企业的业务范围并不局限于下面所列的工作。在此所列的工作并没有严格地按照项目的执行顺序来排列。）
1． 协助业主确定初步的项目要求，包括使用方需求，项目所需面积，结构形式，场地选择等等。根据项目的初步要求提供初步的概念性的项目造价与工期的估算，以协助业主完成其内部的投资计划与审批。
2． 编制项目可行性研究报告。
3． 组织工程勘察与设计的招标。协助业主选择勘察与设计单位。
4． 对设计的全过程，包括概念设计（Conceptual Design），初步设计（Schematic Design），详细设计（Design Development），以及施工图的编制（Construction Document Preparation），作全面的管理。
5． 提供可选择的项目场地的比较与分析。协助业主作选地，购地，贷款，及拆迁等事宜。 6． 协助业主组织使用单位与设计单位做好项目使用程序过程（Programming Process）的认定。 7． 分析与确定最适用于项目的最经济可行的施工计划。提供初步的项目场地在施工期间的使用计
划。在每个设计阶段提供项目造价和工期的修正。确认采购周期长的材料与设备。 8． 在每个设计阶段提供设计的可施工性分析（Constructability Study）。
9． 在每个设计阶段提供潜在的可降低项目造价的设计修改分析（value Engineering Services）。 10． 提供项目生命周期的整体费用分析。协助业主选择最优的投资方案。 11． 评估劳务，材料，设备的短缺情况以及其他施工过程中潜在的问题。
12． 提供现金流分析（Cash Flow Analysis）。协助业主确保在项目全过程中资金的充足。 13． 建立项目监控与信息交流系统。向业主提供项目月进度报告。 14． 建立项目的安全规则。
15． 提供项目风险评估与保险需求分析。协助业主选择购买合适的项目保险。编制对项目各方的保险购买要求。
16． 协助业主办理政府部门各种报批手续并取得项目所需的各项许可证。 17． 建议并协助业主确定与承包商合同的方式。
18． 制定承包商招标前资格预审的程序。通过资格预审确定合理数目的合格的投标承包商。 19． 编发招标书。
20． 审阅并分析投标单位的投标书，与投标单位洽谈合同条款，协助业主与承包单位签订合同。 在建设实施阶段，建设管理企业通常要完成以下的工作。（备注：建设管理企业的业务范围并不局限于下面所列的工作。在此所列的工作并没有严格地按照项目的执行顺序来排列。） 1． 协调设计单位与总承包商之间的工作关系与配合。
2． 周密地协调设计进度和施工进度计划已实现对项目总工期的控制并争取提前完工。审批总承包商所提交的详细施工进度计划，并在施工过程中监督施工进度的实施。
3． 协助业主审批设计单位和总承包商提交的项目款项细节以及其每月提交给业主的项目付款要求书（Payment Requisition）。
4． 建立追加投资审批的管理体制。协助业主严格的控制项目造价。按月向业主提交项目资金使用情况报表及预计在项目完工时的总造价，并与项目预算作详细的比较。
5． 仔细审阅与批准总承包商所提交的质量管理与保证制度。监督施工质量。建立不合格施工问题
的追踪与解决制度。
6． 协助管理制造图与安装图的审阅工作。
7． 审阅总承包商所提交的安全管理与保证制度，并监督该制度的执行情况。 8． 如需要，协助业主审阅总承包商与工会所签订的针对该项目的劳工合同。 9． 管理项目保险规则，并审批承包商提交的保险材料。 10． 每月提交给业主总的项目情况报告。 11． 协助业主解决项目各方可能存在的纠纷。
12． 协助管理设备及系统的调试与检测过程，以及对使用单位使用项目设备及系统的培训。 13． 办理竣工验收。
14． 申报并办理项目竣工使用许可证，以便使用单位开始使用竣工的设施。
15． 审阅并整编项目竣工资料，包括承包商与分包商对项目的保修与保证书，设备及系统的使用与维修手册，现场安装纪录，监测记录，等等。
16． 如有承包商与分包商因财务纠纷而登记了对竣工项目的所属权留置书（Lien），协助业主解决纠纷并索取留置书的取消证明（Waiver）。
17． 制定竣工设施在使用中的维修制度。协助业主或使用单位就设施维修工作在单位外承包商和单位内队伍之间作合理的选择。
当然，以上所列的工作范围并不能完全覆盖建设管理企业的业务范围。由于建设管理企业的主要职责是代替或协助业主对项目全过程进行管理，其业务范围最终要由业主根据业主的具体需求来决定。
IV. 建设管理体系与设计招标营造的比较
在介绍了建设管理体系的合同关系与工作范围之后，本节将通过对建设管理体系与设计招标营造体系的比较来讨论建设管理体系的优势，以及一些在选择该体系时需要注意的地方。由于篇幅的限制，在此仅列举建设管理体系较设计招标营造体系的几个主要优势。
1． 与业主自身的管理队伍相比，建设管理企业凭借着完善的专业知识和丰富的管理经验通常可以提供高质量专业化的项目管理服务。在传统的设计招标营造体系下，业主需要自己完成项目管理的