日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型汽车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该汽车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Partrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。
1.根据上述材料，福特汽车公司做出的各种战略选择分别处于何种经济环境下？ 2.为什么在不同时期，福特汽车公司要进行战略调整？
3.你认为福特汽车公司的战略选择是否是最优的，如果不是，你认为何种战略更加合适？
案例分析三
背景介绍：著名作 家马克?吐温说：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，借用到企业经营方面就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即专业化经 营。英特尔公司总裁安迪?葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达9O％。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。他领导的格兰仕成功地从服装行业转移到微波炉行业，把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，现成为中国第一品牌，市场占有率高达50％以上。格兰仕是如何做到这一点的呢？
1．以战略眼光选择微波炉行业
1991年，格兰仕选择微波炉为发展的唯一行业，是具有战略眼光的：（1）60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至9O年代进人普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。
2．大胆且成功的战略转移
尽管宏观状况有利，格兰仕决定进人与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991～93年，格
兰仕一方面逐步关闭收人可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进人微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是现华，进口产品最大的是日本松下。3．集中全部资源，夺得全国第一
格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格 兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。这是中小型企业经营战略的一条路线：在企业实 力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。如中富、万向、维维等。
1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达20万台，市场占有率为25．1％；96年产量为65万台，市场占有率为 34．85％；97年产量接近200万台，市场占有率为 47．6％，高居全国国内外品牌第一位。
4．高处足以胜寒
1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29～ 40％之间。其结果是格兰仕市场占有率已接近5O％，占有半壁江山，外国品牌占有40％左右，国内其它品牌不到10％的地盘，国内同行业“元老”上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1％以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。
在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将成为全世界最大规模的微波炉生产企业。
关于未来发展，格兰仕在稳居全球最大后，应利用技术和市场的范围经济在国内发展小家电产品；利用规模和成本优势，大举进人海外市场竞争。
1．在格兰仕集团的成长过程中成功地采用了哪些经营单位战略？如何实施战略的？ 2．“格兰仕现象”给我们哪些启迪？
案例分析四
悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”
实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。
悦来的主业，汽车零部件业属技术成熟行业，员工经过简单学习后，都能进行生产活动。悦来的企业文化强调权力的支配作用，上级对下级具有 绝对的控制权。悦来把这种文化同样分毫不差地再移植到企划公司中。悦来在主业方面实行的是低成本战略，取得了成功。但低成本战略在企划公司遇到阻力，企划 公司员工不能忍受相对较低的工资水平，员工流动率高达100%。悦来在主业方面实现了“平凡的员工创造非凡的业绩”（这里指生产出了优质的产品），但在企划公司，平凡的员工却创造不了非凡的业绩（这里指提供不了管理咨询服务）。
1.悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？
2.从权力分配的角度，悦来的企业文化属于哪种类型？为什么同样的企业文化，在企划公司，平凡的员工为什么创造不了非凡的业绩？
3.从人力资源战略角度，同样的工资水平，悦来的汽车零部件业取得了成功，企划公司员工
却感到很不满意，频繁流动。这是为什么？
4.企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？
案例分析五
背景介绍：在针对欧洲单一市场制定战略的同时，许多大公司正在优化各自的组织结构，以适应阶段性战略目标的波动。
20世纪90年代后期，欧洲市场包括21个国家的四亿四千万人口，如果把巴尔干国家和前苏联的西部共和国也包括在内，则人口会更多。一次，跨过公司的经理们必须对付许许多多不同的目标市场，而且都是相对繁荣、集邮相似之处有各有千秋的市场。大多数情况下，需要区别对待这些市场，而在一些情况下，也可一视同仁。
ICI集团公司更具这种背景决定改变其传统的功能、产品、地理责任矩阵结构。几年前已经把创痛的产品部门改组为15项“业务”，削减了总部机关。但是，欧洲的业务仍然围绕Europa区也代表处混合运作。Europa位于布鲁塞尔附近，成立于80年代，是为了鼓励产品部门对正在形成的欧洲经济共同体（EEC）感兴趣而设立的。Europa试图充当桥梁，帮助克服5个支离破碎的部门的一些困难。但是，到991年通过矩阵来对顾客需求做出反应，实际上已不足以与他人在欧洲市场竞争。
因此，ICI决定让产品部门对欧洲大陆各自的市场营销和销售负责。同时，通过任命戴维贝农为主席，提高Europa的地位，戴维贝农坐镇布鲁塞尔，像ICI美国和亚太的主管一样向ICI中心经理报告。他没有获利责任，但必须负责在各个业务的欧洲营销主任组成的委员会上制定欧洲市场战略。重要的是，英国成立七个区域之一，各区都有自己的经理，像贝农报告，负责与本组主要客户保持密切联系，为新的ICI业务寻找潜在市场，无论是什么产品都应如此。ICI认为法国人应和法国人做生意，意大利人应和意大利人做生意，这是变革的关键部分。
请回答：
1．你认为ICI公司的组织机构是否和企业战略匹配？
2．你认为ICI公司组织变革的趋势是怎样的，你能提出一些有益的建议么？ 3．结合上述材料，谈谈如何成为一名优秀的企业家。