批准立项后，一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿。在项目计划的编制过程中以WBS（工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。
项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助。（其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定）。
项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能执行。 项目计划确定后，计划归项目管理部备案以便以后的考核和跟踪。 项目管理部在收到项目任务审核书后，将根据公司的项目管理组合计划，分配项目的优先级，给该项目分配资源。
项目管理部将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作。
5.7 项目的实施
项目管理部在项目实施过程中设立验收/鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。
各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理委员会批准后实施，交项目管理部备案。
项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。
5.8项目的控制
项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。 项目在实施过程中由项目管理部实施对项目的全程监控过程，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核检查。
项目管理部将根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告，对项目的过程进行评估。对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理部将提交详细的项目阶段性报告提交委员会进行评估。
对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目经理需提交详细的申请报告，提交项目管理委员会审批。
5.9项目的终止
当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核后就将会被终止。也可由项目管理部根据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论。
1.项目的目标已经实现；
2.项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不可能； 3.项目被无限期延长；
4.项目所需的资源被分配给其他的项目； 5.项目的关键成员的变动。
对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（包括文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目管理部一起完成。
项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书： 包括项目描述；
项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作说明等）； 原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件；
原始和修订的项目计划和进度计划（WBS、甘特图和PERT图，成本估算，沟通管理计划等）；
设计文档； 最终项目报告； 可交付成果； 项目教训报告
状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等。
项目最终的所有交付物由项目管理部和项目经理各保存一份，进入项目的档案管理。 项目的考核与奖励
5.10、项目组成员的考核
按照公司《绩效考核办法》执行
项目的奖励以一次性奖励为主，项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用。
项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。