二、建立培训课程体系理论依据
主要是根据“胜任力模型”、“职业生涯规划”和“学习路径图”理论
一、岗位胜任力模型
培训与发展是胜任力模型最核心的作用之一，胜任力模型是企业设计培训课程体系的重要依据，越来越多的企业开始依据胜任力模型来构建新的培训课程体系。基于胜任力的培训课程体系建设，以公司人本资源战略规划为指导，以岗位胜任力模型为基础，持续、阶梯性的提升各级管理者素质和能力水平为目标，构建较为系统、科学的岗位培训课程体系。
从三个层面进行： 1. 知识
知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
2. 技能/能力
技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3. 职业素养
员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
岗位胜任力模型解决个人与组织要求的差距，让员工了解离工作目标的距离，是“必须要达到”的内容。
二、职业生涯规划
职业生涯规划的理论不再赘述，主要是让员工通过公司岗位体系来制定个人清晰的发展路线，让员工意识到目前阶段与更高阶段的差距，解决员工“我要学习这些内容”的目的。
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三、学习路径图
一个成熟管理者回头看自己成长的过程，往往会有“让后来人不要走弯路”的想法，只要有明确目标和方法，成长的速度和时间是可以加快的。譬如让业务娴熟的收银员培养一个新人的收款准确率和速度，一定比直接把新员工“放任自由成长”要快的多。这里面有两点：
1、老员工曾经走过的“弯路”是可以避开的；
2、新员工在老员工的指导下明晰自己应该做什么不应该什么。
学习路径图，就是解决员工如何学习快速达到目的的办法，是如何学习更快、更好、更针对性的问题。
公司培训课程体系的建立，基于工作岗位业务本身，需要以基本岗位为标准，以职业生涯规划为成长路线，以学习路径图为方法。
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三、培训课程体系的建立思路
课程体系的开发要结合公司总体发展战略、业务发展需要，配合人力资源规划体系的总体要求进行，在系统的岗位分析以及基于岗位素质模型的基础上展开，根据不同的能力层次及专业、岗位需求设计培训课程结构，建立从岗位到能力到课程的培训课程库。
在课程体系构建上,从国内课程体系情况来看，结合公司的情况，有四种模式可考虑:
1、岗位型
即针对具体的岗位调研、开发设计，在2009年涉操作过。 缺点：工作量大（调研、分析、整理、开发，涉及面、部门间交叉错杂，知识点面、丰富）。适合岗位层级相对精简、独立的岗位。
优点：能让各岗位很清楚自己在这个岗位层级所要接受的培训课程，晋升到上级时需要学习哪些课程，针对性强。
这种模式要注意：在设置课程体系时不要只局限在岗位技能层面，对员工综合素质提升方面的课程也要特别关注。
2、职能型
即针对工作职能进行划分。
优点：适合拥有一定规模、多家子公司、职能分工相对明确的集团公司。这种模式比较适用目前公司状况，按此模式设计可以最大限度的整合不同业务类型不同的课程类。比如，把职能类型整合成采购管理类、营销企划类、营销经营类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、职业素质类、营销服务类、财务管理类等等。
缺点：由于按职能划分，导致各职能间的课程会过于独立，如，财务部门只会重视财务内的相关知识，缺乏对业务知识的了解。
这种模式要注意：各职能之间以及部门之间课程的平衡，在设置通用课程的同时，要留意岗位素质个体差异要求。
3、部门型
即针对部门而设定课程。 这种模式对于规模小、业务相对单一的子公司（部门）可以采取，可以让每个部门对本部门的常规课程一目了然，
这种模式要注意：结合各岗位职能细分的特点，对岗位技能层面要加以关注。
4、开发型
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即从人力资源开发的角度，针对员工职业发展规划路线来设置课程。
主要分为开发四阶段：新员工培训课程、员工基础岗位技能培训课程、岗位技能提升培训课程、员工个人成长培训课程。这些课程主要依据能力模型、业务需要来构建，可以把所有的职位划分为初级、中级和高级三个层次的课程。有利于企业人才培养的结构化，清晰个人发展的目标，使人力资源不断增值。
这种模式非常适合于公司人才梯队的建设。
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四、培训课程体系的实施步骤及方法
建立适合公司的培训课程体系，是一个庞杂的过程，也是个长期性的工程，特别是在体系建立的初期，要涉及较多的岗位所有员工层级, 需要协调企业各方面资源来完成。不能只商学院二个部门或者几个月就能完成的，这是一个典型的项目工程，建议由分管领导亲自担任负责人，以保证项目的良性进展。
第一步：成立课程体系项目组 1、职责：
a、对建立培训课程体系项目进行统一管理；
b、对知识提炼和培训课程体系建立的流程、标准、形式、人员调配、时间结点控制等统一协调并提供必要的技术支持，对出现的问题集中处理。
c、以项目小组的形式，整合资源，调动相关人员特别是各典型岗位的骨干成员充分参与、高度关注和重视，推动培训课程体系顺利进行。
2、人员组成 建议：
a、商学院领导、各子公司总经理、各部门总监、门店店总、部分部门经理等负责人参加；
b、商学院部门全体成员、所有内部讲师。
c、可以考虑咨询公司的专家顾问加入到项目组，增强培训课程体系的前瞻性和发展性。
在项目启动时，全体成员参加，在初步试点提炼知识阶段，项目小组人员可以精简，具体依据业务进展需要适时扩大范围。
3、人员分工
a、商学院领导：主要掌控整个项目方向，并提供资源，对重大事项进行决策，对最终结果进行验收。
b、培训管理、人才发展部：主要是牵头组织，负责建立培训课程体系过程中大的事项安排和日常事务性工作，并提供必要的技术培训支持。包括会议组织，岗位分析、岗位素质模型、项目管理等必要技术的培训，课程体系模式以及课程基本框架结构的确定，关键岗位知识提炼的推动，培训手册的编写督促，问题协调处理等工作内容。
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