和利益保持一致，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理等等。PMC一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等具体工作。PMC承包商的费用一般按”工时费用+利润+奖励”的方式计取。
作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方面的计划管理。比如，有效地完成项目前期的准备工作；对技术来源方进行管理，对设计技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。
投资方可单独选择PMC承包商，完全委托PMC承包商代理业主管理，投资方仅派遣少量人员对PMC承包商的工作进行监督。也可以由投资方成立PMT，由PMT和PMC承包商联合实施项目组织和管理。
PMC承包商与投资方是合同关系，与PMT是管理与被管理关系。国内建设项目的投资方通常选择PMT+PMC模式实施项目业主方管理。
2. PMC主要工作内容
由于PMC承包商是协助业主完成项目管理工作，因此，PMC承包商可完成的工作内容与业主在项目四个阶段的工作内容一致。但根据PMC承包商介入项目阶段和业主人力资源、工作能力和经验的不同，PMC承包商的主要工作内容可发生较大变化。因此，PMC承包商工作内容根据合同约定。
以下列出了PMC的部分典型工作内容： 1) 在项目定义阶段 a. 项目建设方案的优化；
b. 对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险； c. 提供融资方案，并协助业主完成融资工作；
d. 审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、 规范； e. 负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计； f. 协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作； g. 业主采购支持；
h. 提出项目实施方案，完成项目投资估算；
i. 编制 E、P、C招标文件，对投标商进行资格预审，完成招标、评标。 2) 在项目执行阶段
a. 代表业主负责全部项目的管理和协调；
b. 实施项目设计、采购、施工监理等（需要时）。 3. PMC工作界面
在PMC模式下，业主不直接面对E、P、C承包商，而通过对PMC承包商的控制实施对项目目标的实现。因此，依据PMC合同约定的工作内容划分PMT-PMC，PMC-承包商工作界面。
4. PMC模式优点
1) 投资方仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由PMC承包商来承担；
2) 有利于利用PMC承包商积累的专业管理技术和建设经验，利于实现投资方资源的优化配置，利于项目的动态管理；
四、 EPC（设计采购施工总承包）模式 1. EPC组织介绍
EPC即Engineering Procurement Construction，即设计-采购-施工。通常指投资方仅选择一个总承包商或总承包商联合体，由总承包商负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目的建设模式。EPC模式适用一般规模均较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性的工程，如管道建设项目等基础设施。
EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。投资方通常仅规定技术标准规范、技术要求和其它基本要求，以使总承包商的设计、采购、施工等分包商共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。为了有效地竞争，EPC总承包商一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。总承包商可以将合同中的部分工作分包给分包商，但对分包商所负责的工作承担全面责任。EPC模式的关键就是依赖称职的专业分包商以标准化的程序进行严格的网络控制，使复杂的工程项目获得成功。
EPC 模式的最大特点是固定总价。在EPC模式下，业主允许EPC总承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。因此，EPC总承包商为防范风险， EPC合同的合同价格往往高于传统合同模式的合同价格。对EPC总承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，但只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。
在EPC模式下，投资方通常通过业主（IPMT、PMT）或委派业主代表（PMC）来管理项目。EPC总承包商本身一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，组织相关人员成立项目管理部门，以工作组（Work Team）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。EPC模式对于项目管理工作组成员的素质
要求是远高于具体的施工管理组的。工作组成员往往是专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对EPC总承包商的全力支持才得以保证项目的正常实施。
EPC合同模式对EPC总承包商的综合技术、管理能力、经济实力等要求较高。EPC总承包商应具有承担合同规定的设计、采购、施工、技术培训及融资能力才能承担EPC合同。因此在国际工程项目中，一般都要对承包商进行两级资格预审后才进行正式招标竞争，以选定最优的承包商签订EPC合同。
2. EPC承包商主要风险 1) 投标风险
在EPC模式下，投标人在投标时要花费相当大的费用和精力，其投标费用可能要占整个项目总投资的0.4－0.6%。如果盲目投标，投标费用也是较大损失。EPC项目比较复杂，加之业主要求合同总价和工期固定，承包商如果没有足够的综合实力，即使中标也可能无法完成工程建设，承包商最终将蒙受更大的损失。
2) 合同文件缺陷风险
一般情况下，合同文件存在缺陷的风险也要由承包商来承担。除了预期目标、功能要求和设计标准的准确性应由业主负责之外，承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。也就是说，如果合同文件中存在错误、遗漏、不一致或相互矛盾等，即使有关数据或资料来自业主方，业主也不承担由此造成的费用增加和工期延长的责任。
3) 建设过程风险
在工程设计中，业主有审核EPC总承包商文件的权力。EPC总承包商文件不符合合同要求时可能会引起业主多次提出审核意见，造成设计工作量增加、设计工期延长等风险。同时承包商有设计深化和优化设计的义务，为满足合同中对项目的功能要求，可能需要修改投标时的方案设计，引起项目成本增加，这些风险也通常由承包商承担。
在设备和材料的采购中，供货商供货延误、所采购的设备材料存在瑕疵、货物在运输途中可能发生损坏和灭失，这些风险都要由EPC总承包商来承担。
在工程施工过程中，发生意外事件造成工程设备损坏或者人员伤亡的风险应由EPC总承包商来承担。EPC总承包商要负责核实业主提供的所有现场数据，对这些资料的准确性、充分性和完整性负责。另外，EPC总承包商还要承担施工过程中可能遭遇的不可预见困难的风
险。
3. EPC模式优点
1) 对投资方来说，EPC模式具有以下优点：
a. 有效地克服和弥补业主在项目管理知识和经验上的不足，降低业主的项目管理压力； b. 项目实施中的主要风险可以转嫁到EPC总承包商承担；
c. 避免设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节，实现从详细勘察设计到采购施工一体化，有利于方案整体优化；
d. 能充分发挥项目建设过程中设计的主导作用；
e. 有利于充分发挥总承包商项目管理专业知识和经验的优势，在为业主创造效益的同时，提高整个社会的投资效益。
2) 对总承包商来说，EPC模式具有以下优点：
a. 有利于设计、采购、施工进度上合理深度交叉；大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，
b. 有利于对项目全过程进行进度、费用和质量、HSE的综合控制，缩短工期，降低投资，保证质量，确保项目控制目标；
c. EPC模式下的工程风险一般都要求承包商来承担。如果总承包商善于运用EPC合同模式，控制和处理工程风险，就能最大限度地将投标报价中的风险转化为利润。
五、 总 结
从上述项目管理模式可以看出：
（1）项目管理模式是由项目投资方的实施战略和分标方式确定的，不同的组织管理模式具有不同的合同体系和管理特点。任何一种项目管理模式是由其存在的客观条件所决定的，以上介绍的只是常见的几种管理模式。项目管理模式应当结合项目特点和实施环境，根据投资方的发展战略适当选择，也可以几种模式混合使用。
（2）无论何种项目管理模式，其对建设项目的核心管理要素仍然相同。只是随着投资方管理能力的偏重和强弱，需要有社会化和专业化的项目管理资源补充。不论采用哪种项目管理模式，都需要依据合同约定工作内容，才能准确的划分项目管理各方的工作界面，满足投资方的需求和期望。
（3）项目管理模式对建设工程的规划、控制、协调起着十分重要的作用，是决定项目成功与否的关键所在。对于一些大型和特大型建设项目，应充分考虑工程的阶段性和专业性等特点，根据投资方的要求，在不同的阶段，不同的项目，不同的专业，可以选择不同
的项目管理型式。
（4）随着建设工程日趋大型化和复杂化，投资方根据自身能力和条件，为实现建设工程预定的目标，希望得到全方位、全过程或单一的项目管理服务，为更好满足投资方的各种需求，建设项目管理的社会化和专业化成为一种新的发展趋势。为更好地发挥项目管理公司的专业特长和优势，要求项目管理人员，必须应用科学的项目管理、方法和手段管理建设项目。