只有那些经过一定的努力可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。美国某家著名的个人电脑经销公司的总经理就经常制定一些富有挑战性的标准，来激发员工的工作热情。他曾经和一位女业务员打赌：如果她连续几个月都创下销售收入60万美元的业绩，就将赢得一部宝马新车。于是这位女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下每个月销售收入100万美元的好成绩。 标准应当定期评估调整。考核的标准制定出来以后，并不是一成不变的，随着形势和竞争环境的变化应该进行定期的评估调整，否则考核评价就失去了导向作用和激励作用。
(2)建立起准确、可行的工作绩效评价系统。工作绩效的评价，必须着重于工作规范与工作成果的评价标准。标准的制定一定要符合实际，依据工作目标、具体的技术经济指标，对员工进行考核。考核既要针对团队，也要落实到成员个人身上，比如现在流行的积分管理制就很有效。当工作策略、计划有变更时，注意要重新检查、核对绩效评价标准。
如何制定有效的考核标准？对于生产操作员工，相对来说容易量化评价，如最简单的“计件”管理办法。但是，对于不直接生产产品的工作，考核标准应当怎样做到具体呢？例如某家公司对其人力资源部招聘主管的考核标准是这么规定的：得到人力需求的信息后，能够迅速（时间期限）招收到合格的人员；员工的招募成本比较低（标准）；求职信能立即予以答复（时间期限）??这样的标准就是不具体的：“能够迅速招收到合格的人员”-——到底什么是迅速，一个月，两个月，还是一个星期，两个星期，
这和没有标准又有什么区别呢？“招募成本比较低”-——怎么才算低呢？比登广告的费用低，还是比给职业介绍所的费用低，这无法让人有一个清楚的答案。立即答复求职信，也存在同样的问题。那么招聘主管的考核标准应怎么规定才是具体的呢？应该这样来规定：得到人力需求的信息后，3周内招收到合格的人员；员工的招募成本，应比通过职业介绍所寻找的费用低；求职信应在两个工作日内予以答复??。也就是说，要明确基本的期量标准。
(3)将奖励与工作绩效紧密相联，这里的要点是紧密，要使员工深切体会到两者关系的密切。对员工绩效的评价最终都应在奖励上找到对应的坐标，哪怕奖励是微不足道的，也要“始终不渝”地进行。因为这样做，会使员工们认识到确实有什么东西值得自己去努力一番。
(4)激励约束应与职务晋升、职业发展紧密相联。每名员工都希望实现职务晋升、职业发展。在管理创新项目中从事的工作及其工作表现，应该与员工的下一步职位调整、晋升等联系起来，以此来充分调动员工的积极性，增加团队成员忠诚度，提高团队的效率。
七.建立知识管理体系
管理创新项目实施之后，形成的有效的管理措施、方法、标准等，要以文件、制度等形式固化下来，同时，最好把相应的内容整合成一个管理体系，建立从方案、制度到考核激励、成果推广应用的全面的知识管理体系。
八.进行管理整合或扩展应用，尝试建立一体化管理体系。
管理创新项目完成后，要注意是否能够进一步与相关的管理进行整合或扩展。例如精益管理项目，可以进一步与5S管理进行整合；设备故障管理项目可以与设备维修、备件管理等进行整合。整合之后，可以尝试建立一体化管理体系，例如公司把质量、安全、健康管理整合为一体化管理体系。