19、你认为可能造成团队效能低下的原因有哪些？
（1）顺便搭便车者：搭便车不积极参与团队的工作，但是期望从团队的成功中获利，充分享受团队的回报
（2）影响团队发挥职能的冲突：如果有些成员由于个人的原因而不喜欢其他人，或者热衷于政治手段或者政治游戏，团队就无法正常发挥职能。
（3）群体思维：当团队不能容忍健康的意见分歧时，群体思维这个弊病就会出现，团队非常重视达成一致意见，极力避免对团队工作有积极影响的职能性冲突
（4）反对自我管理：有些团队的成员可能不愿意进行自我管理，有些团队中的成员更喜欢有一个领导和激励他们
（5）不可靠的监督人员：许多团队的管理者或者监督人员都认为任何变化都是一种威胁，这户削弱团队的主动性
（6）其破坏作用的效能优异者：效能优异的团队成员也许会要求特殊待遇，对待其他成员可能很不尊重
（7）缺乏激励团队合作的方法：一个组织如果希望成员在团队中有效的工作，也许就不应该根据员工的个人贡献给与他们奖励
20、人力资源管理有哪些职能？
基本职能是：认识人与事对立统一的规律（矛盾运动的规律），能动地推动人与事的各自发展与优化配合。具体职能如下：
（1）吸收、聘用/获取：引入最合适的岗位人选。
（2）保持与激励：对引入的人才通过适宜的激励制度，保持他们的积极性、主动性和创造性。延长人才的有效使用期限，增加产出。开发职工潜能。
（3）发展：通过培训使员工的知识、技能、素质的不断提高。 （4）评价：评估员工的素质，考核员工的绩效。
（5）调整与控制：通过评估对员工进行奖惩、晋升、解聘、调动。保持内外部的流动性。
21、职业生涯规划划分的阶段？
（1）探索期：人们往往在开始工作挣工资前就对他们的职业做出了关键的决策。在这一阶段形成了对其职业生涯的一种预期，其中许多预期是不现实的。
（2）建立期：建立期始于寻找工作和找到第一份工作。这一阶段的特征是，逐渐改进工作表现，不断发生错误，也不断从错误中汲取教训。
（3）职业中期：许多人面临第一次严重的职业危机是在进入职业中期阶段以后。这一阶段的重要特征是，职业中期的人已不再是一个“学习者”。
（4）职业后期：以自己多年日积月累并经过多次经历验证的判断力，以及与其他人共享其知识和经验的能力，向组织证明其存在的价值。
（5）衰退期：对于那些在早期阶段持续获得成功的人来说，他可能极为艰难，容易使人感到失去了一种重要的认同感。而对于早年绩效表现一般，或已经看到自己的绩效水平在下降的人来说，这或许还是一个令人舒心的时期，他们将远远地把工作中的烦恼抛在身后。
22、有人认为领导者就是管理者，他们之间没有区别。你认为呢？
领导者和管理者之间有联系，但更多的是区别。首先领导者和管理者有很多相似之处，都涉及对所需做的事情做出决定，建立一个能完成某项计划的一个关系网，并经历保证任务的实现。但管理者和领导者是两种截然不同的两类人，在动机，成长经历以及如何思考和行动方面，二者有很大差异。总之，随着社会的进步，经济的发展，领导和管理者的工作越来越分离了。
一方面，管理者的工作越来越具体，主要是为实现组织的目标而采取合适的手段和方法，对有关的人、事、物、时间、信息等进行计划，组织，指挥，协调和控制等一系列活动，另一方面，领导的工作则需要超脱具体的管理，以便从全局出发，用战略的眼光和头脑进行运筹谋划，致力于战略方针的决策和经营政策的制定。
主要区别可参见表9-1
23、领导者应具备何种特质？
（1）进取心，领导者拥有较高的成就渴望，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神
（2）领导愿望，领导者拥有强烈的愿望去领导和影响别人，他表现为乐于承担责任 （3）诚实与正直，领导者通过真诚与言行高度一致而在他与下属之间建立起相互信赖的关系 （4）自信，领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 （5）智慧，领导者需要具备足够的智慧来收集整理和解释大量信息，并能够确立目标解决问题和做出正确的决策
（6）有工作相关的知识，有效的领导者对于公司行业和技术拥有较高的知识水平，广博的知识能够使他们做出富有远见的的决策，并能理解这种决策的意义
24、评价马斯洛的需要层次理论。
马斯洛需求层次理论有两个基本论点，一个基本论点是人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需求才能够影响行为。另一个基本论点是人的需要都有层次，某一层次需要得到满足后，更高一层需要才出现。在这两个论点上，马斯洛认为在特定的时刻，如果人的一切需要都未能得到满足，那么满足最主要的需求就比满足其他需要更迫切，只有前面的需要得到充分满足后，更高层次的需要才显示出激励作用。马斯洛得到了管理者的普遍认可，这主要归功于该理论简单明了，易于理解，具有内在的逻辑性，但是正是由于这种简捷性，也出现了一些问题，最突出的一个就是这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低，马斯洛理论在逻辑上对比没有回答。
25、如何利用期望理论和公平理论进行薪酬设计？
期望值理论认为，只有当人们认为实现预定目标的可能性很大，并且实现这种目标又具有很重要的价值时，他才会付出极大的个人努力，期望值理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏，因此薪酬设计则十分重要。
公平理论认为人们的动机和行为不仅受报酬绝对量的影响，而且还受到报酬相对量的影响，薪酬设计只有满足员工的公平需要，才能产生出激励力量。激发员工的积极性。
根据期望值理论和公平理论，薪酬设计必须坚持公平原则、竞争原则、激励原则，薪酬的内容要多元化（工资、奖金、津贴、福利等）经济性的和对企业员工工作本身心理上的感受，薪酬的形式要多元化，把员工的薪酬水平与企业的绩效捆绑在一起，让员工分享企业发长的成果，努力满足员工的公平需要。使员工付出最大努力。
26、比较情景领导理论与管理方格理论。
（1）管理方格理论：以“关心人”和“关心生产”为两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。其中有五种最具代表性的类型： 1.1贫乏型管理：领导者付出最小的努力完成工作。
9.1任务型管理：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。 1.9乡村俱乐部型管理：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。
5.5中庸之道型管理：领导者仅仅维持足够的任务效率和令人满意的士气。
9.9团队型管理：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。
（2）情境理论：情境领导理论是一个重视下属的权变理论，即依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功，无论领导者做什么，效果都取决于下属的活动。
（3）比较：情境管理理论与管理方格理论的四个“角”极为相似。情境管理理论与管理方格理论大体相同，主要差别是将9.9型的内容作了改动，认为正确风格应于下属的成熟度相联系。虽然赫塞--布兰查德否认了这一种看法，认为管理方格理论强调的是对生产和员工的关注，是一种态度维度，而情境管理理论领导模式却相反，强调的是任务与关系的行为，但他们之间确实差异很小，如果认为情境领导理论是在管理方格理论基础上进行的改进，那么它反映除了下属成熟度的四个方面，更易于加深对他的理解。
管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导风格的概念化提供了框架。但是它忽略了不同的情境对领导的结果的影响。
管理方格论强调的是对生产和员工的关注，是一种态度维度，而情境领导模式却相反，强调的是任务与关系的行为。但情境理论与管理方格论大体相同，情境领导理论是在管理方格论基础上的改进，它反应出了下属成熟度的四个方面。
27、有效控制应坚持哪些基本原则？
（1）适时控制，只有及时的采取措施纠正组织经营活动中产生的偏差，才能避免偏差扩大或者防止偏差对组织产生不利影响。
（2）适度控制：a防止控制过多或控制不足b处理好全面控制与重点控制的关系c控制费用与控制收益的权衡
（3）客观控制，控制工作应该针对企业的实际状况采取必要的纠正措施，保证企业沿着原先的轨迹继续前行
（4）弹性控制，企业再生产经营过程中可能经常遇到某种突发的，无力抗拒的变化，这些变化使企业计划于现实条件严重背离，有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业运营
28、简述控制在管理中的作用。
控制是监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。管理者在对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，并不知道部门的工作是否正常。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织目标的方向进行。控制系统越完善，管理者实现组织目标就越容易。
尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整的非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理菏泽追求的目标一定能达到。因此控制是重要的，控制的价值依赖于他与计划和授权的关系。
29哪些权变因素决定了领导者参与程度
已经成功分离出的影响领导效果的主要情境因素包括领导者从事的任务（即任务的复杂性、类型、技术和规模）、领导者的风格、群体规范、控制范围、外部的威胁与压力以及组织文化
30谈谈企业为什么要进行利益相关者分析
利益相关者是组织环境中受组织决策和行动影响的任何个人或组织群体。他们与组织密切
相关，或者受到组织行为的影响；反过来，这些相关者的行为也可能影响组织。
关注利益相关者的原因之一是，这种关注可以带来其他的组织绩效，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化的冲击，从以往的研究中发现，业绩良好的公司的管理者在制订决策时，往往考虑所有重要的利益相关者的利益。另一个原因是，组织依赖这些群体作为投入的输入端，并作为产出的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。