人 力 资 源 手 册
第一章??????????????公司成立的宗旨 第二章??????????????经营模式以及基本目标 第三章??????????????组织结构及运作模式 第四章??????????????各部门职能及岗位设置
与人员编制
第五章??????????????人力资源规划、员工招聘
、考勤制度、员工试用期
第六章??????????????各部门、岗位绩效管理计
划
第七章??????????????各部门、岗位薪酬福利计
划
第八章??????????????员工关系 第九章??????????????员工培训
第十章??????????????其它各项人力资源政策
第一章 公司成立的宗旨
一、核心价值观 （追求）
第一条 捷可通的追求是实现客户的需求并在木业行业特别是地板行业实现所有利益相关团体的共赢，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，将企业做大做强，实现企业的社会价值。
（员工）
第二条 认真负责和管理有效的员工是捷可通最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 （技术）
第三条 广泛吸收木业领域的最新成果，虚心向外部优秀企业学习，并通过不断的创新和工艺改进来为企业的核心竞争力提供支持
（精神）
第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、 创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行 为的准则。
（利益）
第五条 捷可通主张在顾客、员工与供应商等合作者之间结成利益共同体。 努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
（文化）
第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类 智慧创造的。捷可通没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿??。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操??，也包含了一切促进生产 力发展的无形因素。
（社会责任）
第七条 捷可通以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在地区作 出贡献。
第二章 企业的经营模式和基本目标
“满足客户需求”是我们企业存在的目标，另外考虑到我们市场营销队伍
的弱势、市场行销网络的不健全以及企业现状下增加资金周转速度、减少库存的 考虑这就决定我们必须采用“批量定制”而非“批量生产”的生产经营方式。也 就是“先卖后做”而非“先做后卖”
我们在以下几个方面存在着愿景和对自身的要求：生产周期、生产成本、 产品、市场、利润、公司成长、价值分配 （生产周期）
第一条 由于经营方式和生产方式导致我们不能按照一套工艺和方法进行所有地
板产品的生产，这就导致所有订单的生产都不可能是完全的流水线作业。我们能做的只能是将尽可能增加产品生产的连续性是产品生产尽可能地达到流水。对于生产，我们要尽可能的压低生产周期，最大可能的降低生产周期，增加资金的流转速度，尽可能的降低库存，实行“一单一清”的原则
（生产成本）
第二条 我们永远追求的是单位产品成本的缩减，也就是总成本的缩减。在生产
的人工成本方面，我们永远将员工的薪水与其团队工作成果及个人评定相挂钩，我们尽量避免出现不考虑团队合作的“英雄个人”；在生产的非人工成本方面，我们只是设定一个符合我们要求的标准（该标准变化周期理论值为1年），同时实行分享计划，即将生产的非人工成本的节余与员工共享，实现“荣辱与共”。
（产品）
第三条 产品的好坏是企业的门面，是客户认同我们企业的一条重要途径，好质
量的产品能帮助我们赢得客户的赞誉和更多的市场份额，产品合格率的提高更能减少我们的生产成本，因此我们在关注产量的同时，也永远在关心质量；将员工薪资与工作成果相挂钩，实现对员工行为的牵引，同时永远保持对产品产出过程的随时性监督，对员工的一些不规范行为进行纠正和指导。
第四条 对于销售到客户手中的产品，我们的追求产品质量的提高但是永远不会
去追去质量的最高点而无限制的增加成本，我们最终希望的得到是质量价格比的最高点
（市场）
第五条 捷可通以“做老百姓铺的起的地板”为己任，将市场定位在普通家庭或
以普通家庭为经营目标的经销商，不断的降低经营成本，实现“低成本战略”
第六条 市场营销的重点在于战略市场的争夺以及新兴市场的开发，我们在保证
我们现有市场中市场份额的同时，需要不断的去开发和挖掘新兴市场，通过不断的扩张，来实现企业的价值和民众的普惠，通过我们的竞争优势（信誉、服务、低成本，高性价比等），来确立我们低端市场的优势地位
第七条 我们通过不断的寻找和培育经销商以及通过直销策略来建立自己的营销
网络；在经销商方面，要通过低价格、高服务来对其进行扶持，牺牲眼前利益，培养忠诚于企业的经销商；另外我们要以长远目标来建设营销
队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动；以此通过扩张来实现品牌影响力
（利润）
第八条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润
率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化
（公司成长）
第九条 我们的成长，应当有利于提升公司的核心竞争力，有利于发挥公司资源
的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应市场变化的大趋势，顺 应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时 机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献 时，才进入市场广阔的相关新领域。
第十条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存
在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
第十一条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须增强公司的
活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。
第十二条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高
层领导必须警惕长期高速增长以及企业规模做大之后有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效，始终保持造势与做实的协调发展。
（价值的分配）
第十三条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 第十四条 捷可通可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：
机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配的分配方式。
第十五条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按
劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。
第十六条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和
公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。
第三章 组织结构及运作模式 3.1公司的组织结构
董事长 总经理 副总经理 木业部 购销部 外贸部 内贸部 财务部 外贸代理部 人力资源综合管理部 前段 生产办公室 后段 产品部 现场 理料 组 热压组 备料 加工 组 虚拟库管 生产统计 成型组 修补油漆组 检验 包装 组 仓储物流组 设备保障组 产品 品质管理组 行政后勤 人力资源