传统的职务分析 基于胜任力的职务分析 选拔：重视考察人员的知识、技能和历选拔：重视岗位所需的深层次胜任特史考核分数 征，个人和组织之间匹配组织长期的发展 培训：以提高员工的知识、工作技能为培训：以发展员工的知识、能力、意志、主 发展技能、态度和行为为主 评估：聚焦在贡献上 薪酬：根据职位付薪酬 评估：聚焦在行为上 薪酬：根据胜任力付薪酬 二、工作分析在人力资源管理其他模块中的应用
第六章 工作设计
一、工作设计的主要内容
工作内容、工作职责、工作关系、工作结果和工作结果的反馈 二、工作设计与工作分析的关系 （一）联系
工作分析可以为工作设计提供验证。 通过工作分析可以发现工作设计中的缺陷、问题，从而对原有工作设计进行调整、修改。 （二）区别
工作分析是对现有岗位的客观描述，而工作设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。 三、工作设计的原理 （一）科学管理原理 （二）工效学原理 （三）人际关系运动
（四）工作特征模型理论 四、工作设计的方法
激励型工作设计方法——人际关系理论和工作特征模型理论 机械型工作设计方法——科学管理原理 生物型工作设计法——工效学原理
知觉运动型工作设计方法——工效学原理 五、工作设计方法各自的优缺点 工作设计的目标 强调功能效果： 提高岗位工作效率 效益优先 原理 科学管理 （机械型) 积极的结果 培训时间较少 利用水平高 差错率较低 出现精神负担和压力的可能性较小 体力付出较少 身体疲劳度较低 健康抱怨较少 事故较少 缺勤率较低 工作满意度较高 消极的结果 工作满意度较低 激励性较弱 缺勤率较高 工效学 (生物型） 由于设备或工作环境变化带来的财务成本较高 工作设计的目标 原理 积极的结果 消极的结果 工效学 低的差错率 (知觉运动型） 低事故率 精神压力小 更少的培训时间 高的利用率 人际关系理论及工作特征模型理论（激励型） 工作满意度较高 激励性较强 工作投入度较高 工作绩效较高 缺勤率较低 低工作满意度 低激励性 强调以人为本：提高工作生活质量 提高岗位满意度 培训时间长 利用水平较低 差错率较高 出现精神负担和压力的可能性较大
六、柔性工作设计
柔性工作设计呈X型（见下图），它以传统工作设计为基础，是对传统工作设计的扬弃，根据柔性员工系统进行灵活的工作设计。员工的需要随着他们的知识与技能水平、工作性质和家庭物质生活条件的不同而不同，企业的工作设计为了有效地达到组织目标，必须采取与满足员工需要的工作内容、工作职能和工作关系设计。
对图形的解释：
1.所有岗位由管理岗位和员工岗位组成。 2.管理岗位由两部分组成：一部分是传统工作设计中的以部门为管理对象的管理岗位，即行政管理岗位，其岗位是有限的；另一部分是在传统设计中的管理岗位基础上增加的，主要以项目、业务为管理对象的管理岗位，不是部门领导也不是组织领导，在理论上该岗位是无限的。
3.行政管理岗位和以项目、业务为管理对象的管理岗位层次划分相对应。 4.在薪酬分配制度上，两种管理岗位坚持同层次、同待遇的原则。
5.行政管理岗位员工可以横向流动到项目、业务管理岗位，项目、业务管理岗位也横向流动到行政管理岗位，员工岗位可以流动到这两种管理岗位中的任一种。
第七章 职位评价概述
一、职位评价的作用
（一）确定职位级别的手段：职位等级是企业划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限、内部股权分配等的依据，而职位评价则是确定职位等级的最佳手段。
（二）薪酬分配的基础：在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。通过职位评价得出职位等级后，便于确定职位工资的差异。
（三）有助于配合薪酬调查：职位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。 （四）员工确定职业发展和晋升路径的参照系：员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评价标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。 二、职位评价指标分级标准 （一）最小权重法
即首先按各个因素的权重值来确定各个因素最低等级的分配分数或点数，然后再用等级差数、等比级数或不规则级数来决定其他各级的分数或点数。 （二）最大权重法
即首先按各个因素的权重值来确定各个因素最高等级的分配分数或点数，然后再用等级差数、等比级数或不规则级数来决定其他各级的分数或点数。 （三）均衡权重法
即首先按各个因素的权重值来确定各个因素最低等级的分配分数或点数，然后用这个最低等级的分数/点数乘以一个常数（可自由选择，但对每个因素都应固定）来确定最高等级的分值，最后再确定中间其他几个登记所对应的分数或点数。
第八章 职位评价方法
一、职位评价方法种类
排列法、分类法、因素比较法、海氏评价法、点数法/计点法（重点） 二、点数法/计点法 （一）含义
点数法又被称为要素计点法、点值法，是目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法。要素计点，就是在职位分析的基础上，选取若干个关键性薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给每个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。 （二）步骤
1.进行职位分析，确定职位基准 2.选取报酬要素（及其子因素） 3.确定报酬要素等级
4.确定不同报酬要素的权重及其各个等级的点数 5.运用报酬要素评价各职位，得出各个职位的总点数
6.建立职位等级结构，得出各个职位的工资等级位置及工资额 （三）优缺点
1.优点：公平性、准确性
2.缺点：实施复杂、周期长、所耗用的时间、费用大