（4）在考核和激励方面，主要是关注员工的即期绩效，薪酬支付主要是以岗位和业绩指标为主，鼓励员工迅速进入工作状态，实现自己的价值，为企业创造效益。
（三）通用型辅助员工：基于短期合约的服从管理
通用型辅助员工的典型特点是其价值低，并且很容易在开放的劳动力市场上购买到，其技能基本上属于“公共知识”类技能,对于企业来说没有什么专用性。对于这类员工，在市场上具有较多的合格供应商和较小的租用式管理风险时，企业通常采取合同租用的形式来聘用。租用式雇用对象通常包括临时工、短期合同工和零星的钟点工。如普通文秘、后勤人员和一些维护人员等,都可以向一些提供外部服务的员工租赁公司租用。合同租用的员工关系形式既可以降低成本,保持企业用工的灵活性，又可以把企业有限的开发经费集中到那些能对企业的竞争优势做出贡献的人力资本上，从而提高企业的竞争力。
对于通用型辅助员工，由于劳动契约本质上是交易（吴元元，2009），强调的是服从，因此通常建立以服从为基础的员工关系管理体系。在具体的员工关系管理时，则要求严格界定员工的岗位和职责，企业主要是通过强化规章制度和条例,制定与工作有关的规定和标准，确保员工对合同条款的遵从,从而完成企业所规定的生产任务和提供顾客所需要的服务。对于这类员工一般不需要其履行过多的组织责任，组织也不会寄希望于从他们那里得到组织承诺，培训活动主要是围绕企业政策、安全标准和岗位要求来展开，而对其考核则主要是关注即期的绩效，因此对其付酬基本上是严格通过计件和计时来支付。
（四）独特型盟约员工：基于战略联盟的合作管理
独特型盟约员工具有企业独特的技能但其不直接创造市场价值，他们的人工成本高,其相对价值偏低。按照传统的人力资本投资理论，对于具有企业专用性技能的员工应该内部化开发和长期雇佣，但由于对这类人员投资回收周期长、风险也较大，因此对于企业来说，完全内部化管理会伤害企业的市场竞争力；相反如果完全依赖外部资源，则可能不能满足企业独特性的要求，也会对企业的竞争力产生不利影响。所以最好的策略就是与之建立伙伴式的劳动契约，在员工关系上结成战略联盟，构筑以合作为基础的员工关系管理体系。只有这样，才能兼取内部培养和外部招聘的优势，并且规避各自的缺点。当企业需要某种知识专用性强的人力资本时,战略联盟能保证以较低的雇佣成本创造新的价值。因此，对于独特型盟约员工，适宜于建立以合作为基础的员工关系管理体系。
对于专用型盟约员工，员工关系管理围绕合作来展开：（1）在组织结构和工作设计时，多采用有机式组织设计，形成工作团队，员工工作比较自主，给予较多的组织资源；(2)在人才开发和配置方面，鼓励合作行为和信息共享行为。企业不可能花巨资来对这类员工进行知识培训和开发，而更倾向于投资建立伙伴关系,因而培训多集中于团队建设、沟通机制、交换程序、工作轮换、指导关系等旨在促进信息共享和知识转化的活动；（3）在考核和激励上，关注团队目标的完成情况，使用以小组为基础的奖励和绩效评价系统,鼓励盟约员工
很好合作并且发展独特性的知识和技能。我们注意到，在战略联盟中，存在着一方的独特知识可能有为另一方所掌握的风险，当盟约双方意识到这一点，就可能产生不信任和交易短期化的预期，而这正动摇了盟约的基石。因此在激励约束机制上，企业必须着力于建立真正的相互合作与信赖的伙伴关系，保持盟约双方的人力资本投资，鼓励相互利用对方的独特技能，产生企业协作剩余。
四、结语
在企业外部竞争环境急剧变动的新形势下，企业必须一方面保持企业的弹性和效率，另一方面赢得企业核心员工的忠诚的承诺（黄家齐，1993）。因此，传统的员工关系模式即对各类用工都采用合同形式作正式的长期的内部化制度安排越来越不适应企业战略的需要。特别是在我国企改革如火如荼、非国有企业迅猛发展的新形势下，各类新的用工形式不断涌现，突出表现在劳务派遣日益成为企业人力资源使用的一个重要途径，许多企业逐渐以临时工和契约工取代原来的正式工。虽然对员工实行长期内部化聘用并不断对其投资开发将使组织拥有更稳定的技术和能力储备，能较好的协调和控制企业内人力资源，保持了企业人力资本储备的稳定性，降低交易成本，但是亦不可避免地导致了管理成本的增加,并限制了组织适应环境变化的能力。而外部化聘用由于使用外部技术和能力，可以降低企业内部管理成本，满足组织对劳动力的需求波动，保持组织的灵活性，强化组织在使用员工的类型和数量上的处置权，增强组织人力资本成本的可变性，然而外部化聘用却使组织更关注其短期目标，进而弱化其开发核心技术的能力（卿涛等，2008）。
我们认为，由于内、外部化聘用形式互有利弊，在企业员工关系模式的选择上，必须正确运用权变思想，根据员工人力资本和劳动契约的异质性，对员工实行差异化的员工关系管理。因此，必须从人力资本价值性和独特性两个维度对企业的员工进行分类，谋求与之分别建立不同的劳动契约，进而选择不同的员工关系模式。这种基于劳动契约的差异化员工关系管理模式既可以使企业拥有能提供长期竞争优势的核心人力资本，又使企业能根据环境变化灵活调整员工构成,从而降低人工费用，解决了效率和灵活性的双重问题。当然，在企业实现差异化员工关系管理的同时，如何确保各类员工公平感的实现，仍然是今后理论和实际工作需要研究的课题。
【参考文献】
[1] Lepak, D.P. & Snell, S.A., “The human resource architecture: toward a theory of human
capital allocation and development”, Academy of Management Review, 1999, 24(1): 31-48 [2] Lepak, D.P. & Snell, S.A., “Examining the Human Resource Architecture: The Relationships
Among Human Capital, Employment, and Human Resource Configurations”, Journal of
Management 2002, 28(4) 517–543
[3] Tsui, A. S., Pearce, J. W., and Tripoli, A. M., “Alternative approaches to
employee-organization relationships: Does investment in employees pay off?”, Academy of Management Journal, 1997(40):1089-1121.
[4] Williamson, O. E., “Markets and hierarchies: Analysis and antitrust implications”, New York:
Free Press, 1975.
[5] 常凯、陶文忠：《人力资源管理与劳动关系调整》，《中国人力资源开发》，2006年第6
期。
[6] 黄家齐：《人力资源管理活动、雇佣关系与员工反应之关系研究》，《管理学报》，1993
年第20卷第3期
[7] 刘军、刘小禹、任兵：《员工离职：雇佣关系框架下的追踪研究》，《管理世界》，2007
年第12期。
[8] 卿涛等：《组织变革下的雇佣关系转变分析》，《经济社会体制比较》，2008年第5期。 [9] 吴元元：《劳资契约安排的制度逻辑》，《现代法学》，2009年1月第31卷第1期。