（2）360度考评。
（二）PCI考评 适用于360度考评或180度周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。可分为以下几个步骤：
1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。 2.考察员工与其所在岗位的匹配程度 三、绩效合同与绩效考评表格设计
绩效合同是考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。 绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容加上指标的标准值。 四、绩效考评的程序
（一）确定考评指标、考评者和被考评者 （二）确定考评的方式和方法 （三）确定考评的时间 （四）进行考评
（五）计算考评的成绩 （六）绩效面谈与申诉 （七）制定绩效改进计划
第四单元 绩效考评结果应用体系设计
一、绩效考评结果反馈体系设计 （一）绩效反馈面谈程序
1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。
2.说明面谈的目的、步骤和时间。 3.讨论每项工作目标考评结果。 4.分析成功和失败的原因。
5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。
6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。
7.对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。 8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。 （二）绩效反馈面谈技巧
1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，是沟通
2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处 3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。
4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适 5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。 二、绩效考评结果的应用
结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。
绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。 基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。
第五单元 绩效管理系统的诊断与维护
诊断的具体内容包括： 1. 对管理制度的诊断。 2. 对绩效管理体系的诊断
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3. 对绩效考评指标体系的诊断 4. 对考评全面全过程的诊断
5. 对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断
绩效管理调查问卷设计是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。
第二节 平衡记分卡的设计与应用（综合题）
一、 平衡记分卡的内容
平衡记分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。以企业的战略为基础。 财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。 客户方面绩效指标主要包括：市场份额；客户保留度；客户获取率；客户满意度；客户利润贡献率。
通常来说，企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程；营运过程；售后服务过程。因此，内部业务流程指标主要包括三个方面：评价企业创新能力的指标；评价企业生产经营绩效的指标；评价企业售后服务绩效的指标。
学习与成长绩效指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标；评价企业信息能力的指标；评价激励、授权与协作的指标。
二、平衡记分卡四个方面的关系
1.财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上。 2.四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”。 三、平衡记分卡的特点
平衡记分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡记分卡还具有不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上： （一）外部衡量和内部衡量之间的平衡
（二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 （三）定量衡量和定性衡量之间的平衡 （四）短期目标和长期目标之间的平衡
通常情况下，平衡记分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。
四、作为战略管理工具的平衡记分卡
以平衡记分卡作为核心来完成战略管理的五个重要过程（P303）： （一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；（二）对企业所处的内外部环境进行分析；（三）制定企业战略目标；（四）战略执行与跟踪；（五）战略的评估与控制。
五、平衡记分卡的应用
（一）企业应用平衡记分卡的前提
1.企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。
2.平衡记分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。 3.企业内部与实施平衡记分卡相配套的其他制度比较健全。 （二）设计与运用平衡记分卡的障碍 1.技术上的障碍
主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中：（1）指标的创建和量化；（2）平衡记分卡所包含的各个指标数值的确定；（3）各指标的权重如何设置；（4）如何体现学习与成长的重要性；（5）如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系；（6）如何实现组织考评与个体考评的衔接。 2.管理水平上的障碍
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（1）组织与管理系统方面的障碍；（2）信息交流方面的障碍；（3）对绩效考评认识方面的障碍。 六、企业设计平衡记分卡的步骤
（一） 企业在实施平衡记分卡的时候，大体可以总结为以下几步：
1.建立企业愿景与战略；2.建立平衡记分卡；3.数据处理；4.将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系；5.预测并指定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合；6.实施平衡记分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡记分卡挂钩；7.经常采纳员工意见和建议完善平衡记分卡并改进企业战略。
（二）利用平衡记分卡设计企业绩效指标体系
运用平衡记分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡记分卡的理论，进行企业KPI指标体系的设计，主要程序是：
建立企业的愿景与战略；围绕愿景与战略，从四个方面设计企业层面的KPI；利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级BSC；设计岗位（个人）的BSC；将企业、部门、班组、个人的BSC汇总，建立企业KPI库。
七、平衡记分卡数据处理（P311） 数据处理按以下步骤进行： （一）定性数据的处理
定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。 （二）定量指标的处理
（三）确定评价指标的权重: 100%最高 （四）数据综合处理： 逆序法 （五）数据的比较分析 P308表4-12 第五章 薪酬管理 第一单元
1薪酬：广义：是指员工作为劳动关系中的一方，从企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非
货币的。包括直接的货币收益（薪酬中的主要部分）、间接的非货币收益、相关性收益（职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作）
一般意义：指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业一方获得的货币收入以及各种具体的服务和福利之
和。
薪酬主要包括四种形式：A基本工资（反映了员工工作岗位或技能的价值，忽视了员工之间的个体差异）B绩
效工资C短期和长期的激励工资 D员工福利保险和服务
总薪酬除了上述四种基本形式外，非货币收益对员工工作态度、行为和绩效产生同等重要的影响。具体包括：各
种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新性工作和学习的机会、成功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感等。
2货币收益：即直接以现金的形式支付的工资（基本工资，绩效工资，激励工资） 3非货币收益：福利和服务，养老金，医疗保险，带薪休假等
4基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬。一般基于以下事实调整：A整个生活水平发生变化或通货膨B其
他员工对同类工作的薪酬有所改变C员工的经验进一步丰富D 员工业绩，技能有所提高。
5绩效工资：是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资。其往往随员
工的工作表现及业绩的变化而调整。
6激励工资：和业绩直接挂钩，有一定弹性，是可变性薪酬（分为：短期和长期），衡量业绩的标准有利润增加、
成本节约、质量提高、数量增长、投资增值等。
7薪酬战略的中心任务：A确立科学的薪酬管理体系B制定正确的薪酬策略C支持并帮助企业赢得并保持人力资
源竞争的优势。
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基本前提：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合。
创新战略强调冒险，不再是过多地重视评价和衡量各种技能岗位，重点是激励；成本战略以效率为中心，以顾地客为核心强调取悦顾客。 基本目标：效率，公平，合法
效率：是企业制定整体薪酬战略有限考虑的目标，等于企业工作产出与员工劳动投入的比值。（局部与整体、
企业与个体、生产与工作、设备与劳动、当前与长远） 效率目标分解为：A劳动生产率提高的程度B产品数量和质量工作绩效，客户满意度等C劳动力成本的增长程度
公平：实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确定的目标。体现在三个方面：对外
公平，对内公平，对员工公平。对外公平：体现在员工薪酬总水平上的公平性，应确保员工在一段较长时间内，获得等于或高于劳动力市场价格的薪酬水平。 对内公平：指体现在员工基本薪资上的公平性。对员工公平：体现在员工绩效工资和激励工资的公平性。多劳多得，少劳少得，不劳不得。除了确保对外、对内、对员工公平性之外，还必须运用科学合理的方法技术，确保薪酬分配工作程序的公平性。
8 薪酬战略构成：A内部一致性B 外部竞争力C 员工贡献率战略D薪酬体系管理
内部一致性：指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较，已各自对完成企业目
标所作贡献大小为依据。 是影响薪酬水平的决定性因素。
外部竞争力：指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平给自己员工的薪酬水平做出正确定位的
过程。视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重性：一是确保薪酬能够吸引和留住员工，二是控制劳动力成本。外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。
员工贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平，将直接影响到员工的工作态度和工作行为，不但有
利于三大薪酬目标定位，也从根本上保障了薪酬效率目标和公平目标的实现。
薪酬体系管理：薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进辛酬战略目标实现的基本保障。 9、基于战略的企业薪酬分配的根本目的： （1）、促进企业可持续发展，解决A现在与将来的矛盾B老员工新员工的矛盾C个体与团体的矛盾 （2）、强化企业的核心价值观：核心价值观决定企业寿命，使企业战略抉择和是非判断的基点 （3）、能够支持企业战略的实施 ：价值分配基础是价值创造，价值分配必须以价值评价为依据，其基本评价点
位：外部竞争性和内部公平性
（4）、有利于培育和增强企业的核心能力 （5）、有利于营造响应变革和实施变革的文化 10、薪酬体系设计应包括： 战略（魂），制度（是战略与理念落实的载体，最终目标是实现企业战略目标，提升
企业的外部竞争力、促进内部组织的均衡发展）和技术
构建企业薪酬战略的步骤：P353表5-1
1、 评价整体性薪酬战略的内涵。需要掌握以下信息： A企业文化与价值观B企业外部环境C社会政治与经济形
势D全球化竞争的压力E员工或工会组织的需要F企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响G现行人力资源管理制度体系及薪酬管理的现状
2、 使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应 3、 将企业整体薪酬的目标具体化 ，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度及实施步骤技术，技巧。 4、 重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中发现问题和不足，保持企业薪酬制度体系的动
态性和适应性。
影响薪酬战略的因素分析：
1、 企业文化与价值观2、社会政治环境和经济形势 3、来自竞争对手的压力4、员工对薪酬制度的期望5、工会
组织的作用6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用 薪酬战略及竞争力的检测和判断：
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1、 薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值
2、 企业薪酬管理体系于经营战略之间是否相互适应，促进，影响 3、 与人力资源其他模块之间的适应性和配套性 4、 薪酬体系运行的系统型和可靠性
任何企业对薪酬战略都存在一个基本要求：是将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求做出灵敏的反应，最大限度地调动员工积极，不断增强企业核心竞争力。 第二单元
一 现代西方工资决定理论 名 分类 内容 特点 （ 克拉杰文斯和门格尔提出边际效用理论。劳动边际生产力递减是指随着工人的边际生产力工资理论 克） 人数不断增加，刚开始产量会增加。但人数增加到一定数量后，每增加一和均衡价格工资理论 边际 个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量对从水平上和趋势上 生产 减少，追加的新工人的边际生产力低减，最后增加的工人边际生产力最低。决定长期实际工资的 力工资理劳动和资本是两个重要生产要素。 基本要素给出了较为市论 根据该理论。 令人信服的解释，是场 （马歇工资是劳动力的需求和供给均衡时的价格。 工资理论的主流，构条尔）均衡从供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受成现代西方工资理论件 价格 培训和教育的费用；二是劳动的负效用。从需求看，工资取决于劳动的边的主要基础理论。 下工资 际生产力 的 理论 劳动的负效应是指由劳动引起的不舒适和不愉快程度，需要用金钱和闲暇工来补偿。 资 庀古、约集体谈判是指以工会为一方，以雇主或雇主组织为另一方进行的谈判。该虽然从表面上看，工确翰。克拉理论认为在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈资水平取决于双方力定 克） 判中交涉力量的对比。 量抗衡的结果，而实理集体谈判工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对际上，那些经济因素论 工资理论 劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。 才是最终决定工资的 因素。 人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由人力资本理论不是工（舒尔劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况等）等构成。 资决定理论，但它对茨）人力人力资本是通过人力资本投资形成的，包括有形支出又称直接支出、实际工资具有影响：恩格资本理论 支出主要形式（ 教育支出（最主要的形式）、保健支出、劳动力国内流动尔曼的人力资源本收支出或移民入境支出（为了寻找工作）、收集劳动力价格等收入的信息）、益率计算P344 无形支出又称机会成本（指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入）和心理损失（又称为精神成本，心理成本）诸如学习艰苦、令人厌烦，寻找职业令人乏味劳神，迁移需要远离朋友等。 工资可以看作是人力资本投入的经济产出，并且可以按照数学方法得到精确计算。 二、对劳动力供求模型的理论修正
总之，劳动力供求是决定企薪酬水平的主要因素。影响产品市场的两个关键因素：产品市场的竞争程度和产品需求
三、工资效益理论
工资效益是工资投入所产生的直接经济效益，工资效益是决定工资水平的重要依据。 四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义
薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。 员工薪酬水平可以按月、季或年统计。
薪酬水平控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本控制，二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。 以下表格内容作为常识了解！ 名 分类 内 容 特点
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