它还适用于对任何产出的衡量。此外，它易于操作，可以提供简单的衡量尺度，便于组与组之间进 行比较。
然而，即使是“减半”曲线，也有一个明显的缺陷:该曲线注重结果。有些类型的知识需要数年 才能被消化，长时期内在生产上引起的变化并不明显。例如，营造一种整体质量文化或开发新的生 产方法，都是非常困难的系统工程。由于酝酿期较长，减半曲线或其他只注重结果的方法，都不大 可能发现短期内已发生的学习。因此，需要建立更广泛的估价体系，来反映发生的每个进步。
组织的学习过程，通常包括三个前后衔接的阶段。第一阶段是认知过程，组织成员开始接受新 的思想观念，扩展他们的知识，并开始以不同的方式进行思考。第二阶段是行为过程，员工开始具 有新的洞察力，并且开始改变他们的行为方式。第三阶段是业绩的提高过程，行为的改变导致了可 预测的业绩的提高:优良的产品质量、更完善的配送货体系、更大的市场份额以及其他有形的业绩增 加。由于认知过程和行为改变明显先于业绩的改善，所以，对学习过程进行全面的评估必须包括这 三个步骤。
间卷调查、测试和面谈这三种方式，对达到上述目的很有帮助。在认知水平上，这三种方式都 关注员工的态度和理解的深度。员工们真正理解自主管理和团队工作的意义吗?这些术语能否将意思 表达清楚?在 PPG 公司，由人力资源管理专家组成的小组定期评估公司的每个制造工厂。为了保证上 述概念能更好地为基层人员所理解、领会，专家们与店员一级的员工进行了广泛的面对面的交谈: 有关顾客服务的新举措是否已被完全接纳了?在 1989 年 PPG 的全球市场营销经理会议上，福特公司 向与会者提出了一系列假设情况:假设顾客需求与追求短期效益的销售商的利益或公司的利润目标 发生偏差，营销人员应做出怎样的反应?这种调查作为首要的步骤，直接有效地确认了员工的态度改 变和新的思考方式。
为了正确评价行为的改变，调查和测试应通过直接观察的方式加以运用。员工们正在进行的行 为是最好的证明，无需其他任何替代方式。达美乐比萨店用“神秘的店员”去评价店中经理人员对 顾客服务所做的工作。L．L．比恩公司通过设置有专门接线员的电话服务来评估店员的服务水平。 其他企业则邀请外部的咨询师参与公司会议，观察员工的行为，并由此提出他们的建议报告。在许 多方面，这种方法与 BALDRIGE 质量管理奖相类似。在 BALDRIGE 质量管理奖的评选过程中，考核者 要通过为期七天的实地考察，弄清各参选企业的实际行为是否与其标榜的原则一致。
最后，全面的学习评估同样要衡量所取得的业绩。减半曲线或其他衡量业绩的标准，对确保产 生积极的认知或行为改变有着重要作用。没有这些工具，企业将缺乏投资于学习的足够的根据，也 不能保证组织的学习能服务于组织的目标。
首要步骤
学习型组织的建立，不是一蹴而就的。大多数成功的例子表明，成功的获取，需要经过不断努 力，必须认真培育观念，长期稳步地提高管理效率。当然，也有一些改变是很迅速的。任何期望成 为学习型组织的企业，都可以首先采取一些简单的步骤。
首要的步骤是培育一个有助于学习的环境。组织需要一定的时间去反馈和分析问题，去考虑战 略计划，去辨析顾客需要和评价现行的工作体系，并投资于新产品。当员工不断遇到阻力或显得急 于求成时，学习是很困难的；学习将演变为屈从于当时压力的暂时行为。只有当上层管理者明确给 员工时间供他们学习时，学习的效果才会明显。员工们若能灵活运用通过学习学到的技能，学习过 程所花费的时间就会带来双倍的生产效率。因此，对员工加强头脑风暴法、解决问题能力和评估实 验以及其他的核心学习技能的训练，是十分重要的。
另一种强有力的手段，是打破部门界限，并鼓励彼此交流思想。部门界限阻碍了信息的流动， 它将个人和小组彼此孤立起来，并导致偏见的产生。跨越企业界限，将企业与客户及供应商联系起 来的讨论会、集会或项目小组，确保了思想的及时交流，并提供了考察竞争前景的机会。通用电气 公司总裁杰克·韦尔奇将这种方法视为一种刺激交换的有力方式，他使“无界限”成为该公司 90 年 代的战略转折点。
一旦经理们建立起一个开放的环境，他们就可以创建起学习论坛。这些学习论坛可以按照明确 的学习目标设定计划。这些计划或事件可以采取多种形式，如战略性评论，即对变化着的竞争环境 和企业产品以及技术市场定位进行考虑；系统评估，即对大规模的具有交互功能的流程及配送系统 的正常运作进行检查；内部基准评估报告，即对组织内的第一流的活动进行识别和比较；参观学习， 即向世界上最先进的企业学习，更好地了解它们的业绩和独特的技能；综合或专题讨论会，使客户、 供应商、企业外部专家或企业内小组能走到一起，并交流思想、相互学习。上述每一项活动都要求 员工运用新的知识并思考其含义，从而推动学习。每项活动也都可因业务的需要而进行调整。比方 说，消费品生产企业可能会派人员去欧洲，学习如何在新兴的共同市场上进行分销的方法；高科技 企业或许会发起一项系统评估，以审查新产品的开发过程。
这种种努力都有助于消除影响学习的障碍，提高学习在组织议程上的地位。这些措施也能提供 一个细微的调整，即将重点由持续的进步转移到不断学习上来。若能更好地理解“3M”框架，即学 习型组织的含义、管理和学习的评估，这种转变将为建立学习型组织奠定坚实的基础。
组织学习的定义
学者们已为组织学习下了各种定义，下面列举一小部分:
“组织学习是指通过更先进的知识和更透彻的理解来改善活动的过程。”(C·马林，菲尔、马杰 里·A·利里斯，《组织学习》《管理学会评论》1985 年)，
“在处理信息的过程中，如果一个组织的潜在行为发生了变化，我们就说这个组织是在学习。” (乔治·P·休伯，《组织学习—一个建设性过程》（组织科学)，1991 年 2 月)，
“组织是通过将历史推论结果纳入常规行为的过程来学习的。”(芭芭拉·莱维特、G·马奇，(组 织学习)，(美国社会科学评论}，1985 年第 1 期)
“组织学习就是一个发现错误并修正错误的过程。”(克里斯·阿吉里斯，(组织的跳跃性学习)， 《哈佛商业评论》，19?7 年 9/10 月号)
“组织学习是通过共享信息、知识和精神模式形成的··一并建立在过去的知识和经验即记忆的 基础上。”(雷·斯泰特，《组织学习—管理创新的关键》，(斯隆管理评论)，19$9 年森)
知识的阶段
学者们建议按理解水平或阶段对生产.和运作知识进行系统化分类。最低层次的制造知识，除了 一项好的产品所应具有的特征外，对其他却知之甚少。生产仍然是一种艺米，而且表达明确的标准 或规则很少。Strivrius 小提琴就是一例。专家们都很欣赏这种小提琴发出的昨常美妙的声音，却 无人能准确说出它是如何制造的，因为这是富有技巧的工匠的责任。相比之下，在生产知识的最高 层次上，有关生产的一切方面都被了解得很清楚。处理各种意外情况的规则和程序，时所有的原材 料和加工变化都进行了详细的描述。举个例子来说，无灯作业，全自动工厂可在无人干预的情况下 运作许多小时。总的说来，该框架详述了 8 个知识阶段，从最低到最高依次为:
1.识别原型(什么样的产品是好产品)。
2.识别出原型的属性(能确定好的产出流程所应具有的条件)。
3．区别属性(哪些是重要的属性?专家们也许在模式的关联性上存在分歧；新的操作人员往往通 过学徒期而获得培训)。
4.衡量属性(对一些关键属性进行衡量；计量单位应为定性的和相关的)。 5.局部控制属性(可重复执行；由专家设计，但技术人员能够执行的流程)。
6，对例外情况加以识别和区分(生产过程可以用人工的方法实现机械化并加以控制)。 7.控制例外情况（可实现流程的自动化)。 8.理解程序并控制例外情况(要完全理解流程)。