多渠道的供应等等，同时，各个部门需要从不同的方面相互协调。同福特的单一产品战略相比，它需要作出更多的决策，收集、评价更多的信息。
GM的事业部结构：为了适应以上的战略，Sloan对 GM作了彻底的变革，新的组织具有一个多部门的结构，中央部门拥有强有力的、专业化的人员，每一个单独的部门为一个市场细分制造、出售汽车，具有自身管理人员和作出决策的权力，GM的总部办公室不负责日常运用，而更主要的是协调、评价每个部门的绩效，并计划和协调整个公司的战略，还负责公司的研究、法律和财务职能。
Henry Ford习惯于人们向他汇报福特公司的每个重要决策，因而怀疑GM的组织重组，但Sloan的组织战略迅速扭转了GM的劣势，从1927年到1937年，福特损失了200万美元，而GM的市场份额上升到45％。
多事业部的组织结构还扩展了公司的生产线，这种结构成为一种标准的组织特征，使得许多企业可以生产多品种的产品。 （二）丰田公司（Toyota）。
20世纪50年代早期，Toyota是一个仅面向日本市场的小型汽车制造企业，同巨大的U.S竞争者相比，Toyota缺乏资金，而且由于规模较小，使其不能达到竞争者的低成本水平。
准时制造：同其他欧洲、日本和东方集团一样，Toyota试图模仿美国的竞争者进行了大批量生产，在Eiji Toyota和Taiichi Ohno的领导下，它很快发展了一套适合于其规模和特征的方法。最著名的是“看
板”或“准时生产（JIT）”制造体系，这一体系试图消除生产过程中的库存。在传统的制造工业中，产品在工序之间需要暂时存放以避免延迟，然而这一体系并不适合于大规模生产，如果依照这一体系Toyota将无法达到其竞争者的低成本。
为了代替库存，Toyota建立了在连续两个生产阶段间紧密的通讯和协调，使每个阶段准时得到将送到下一个阶段的产品数量的信息。由于杜绝了库存缓冲、次品和机器中所带的混乱，Toyota必须提高每个生产步骤的可靠性，同时生产过程中断的减少也同样减少了知其有目的的需求量，并帮助它提高其自身产品的可靠性，同时，还要求Toyota的设备操作人员懂得维修保养设备，而在美国，这是专人负责的。
在Sloan领导下，GM充分利用了大规模生产的优越性，而Toyota则更注重其使用设备的灵活性，到60年代，Toyota已成为了世界汽车工业的领导者。 问题
1、 GM组织重组成功的关键是什么？
1 因势利导变革文化，形成战略重组合力 2 清晰的战略框架体系 3 战略执行规划 4 强有力地执行
2、组织协调机制的特点是什么？你认为组织结构与公司战略的选择的关系如何？
3、Toyota与GM组织的特点主要不同在什么地方？ 4、你能用交易费用理论解释Toyota组织的特点吗？
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GM组织重组成功的关键所在即建立一种围绕公司战略经营范围的多事业部或称战略经营
单位组织。这比起福特的直线职能组织显然在适应市场需求变化方面有显著优势，从公司层战略选择来看，福特公司结构显然只适合单一产品战略，而GM的结构适应多元化经营特别是相关多元化。
Toyota与GM不同之处在于它更重视适应先进制造技术的企业战略管理控制过程的持续改进与再设计。特别是体现了文化背景的特色。企业内部交易费用主要表现在管理费用上，而专业化分工越细，这类主要表现在协调、激励方面的费用则越大，故Toyota体现团队精神、协作精神的管理控制过程就大大降低了交易费用。
1985年，可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品试验，准备改变沿用了99年之久的老配方，“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”，但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产，同时不放弃生产新配方可口可乐。结果新老顾客竞相购买可口可乐，案例：可口可乐公司的新战略