（二）客观性原则 （三）及时反馈的原则 （四）差别的原则
(五)避免“鞭打快牛”的原则 （六）重视时效性原则
二、绩效考评主体
（一）员工的直接上级，表7-10是员工对上司考评看法的调查结果。
表7-10 员工对绩效考评的看法 成功的绩效考评 1.我们双方都做了充分的准备 2.上司重视我的反馈意见 3.上司能结合组织目标评价我的工作 4.上司给我提出不同意见的机会 5.上司提供了真正开放的沟通机会 6.上司通过考评活动使我对自己的工作有了更明确的认识 不成功的绩效考评 1.上司工作繁忙，没有作好事先准备 2.上司甚至没仔细看过我的考评表格 3.上司对我的工作似乎没有明确的期望 4.上司对多的批评很主观臆断，缺乏事实依据 5.上司不愿意和我沟通和交谈 6.上司对他的多数下属的评价都差不多， 我看不出这样的评价对我来说有什么意义 （二）员工的同事 （三）员工的下属 （四）员工的自我评价 （五）客户的评价 （六）外界考绩专家或顾问
三、绩效考评的一般程序
（一）制订计划
为了保证绩效考评顺利进行，必须事先制订计划。首先要明确考评的目的和对象，然后再根据目的、对象选择重点的考评内容、考评时间和方法。
（二）技术准备
绩效考评是一项技术性很强的工作。其技术准备包括拟定、审核考评标准，选择或设计考评方法，培训考评人员等内容。
１．考评标准的准备
绩效考评必须有标准，以作为分析评价员工的尺度。一般分为绝对标准和相对标准。 ２．选择或设计考评方法
根据考评目的确定需要哪些信息、从何处获取这些信息以及采用何种方法收集这些信息，这就是选择、设计考评方法要解决的问题。常用的收集、记录考评信息的方法有：考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、现场视察记录、立功记录、事故报告等。
３．培训考评人员 （三）收集资料信息 （四）分析评价
这一阶段的任务是对员工个人的德、能、勤、绩等做出综合性的评价。分析评价是一个由定性到定量再到定性的过程，其过程为：
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１．员工每一个评价项目如工作数量、工作质量、出勤率、协作精神、创新意识等评定等级一般可分至3~5等。以出勤为例，五等级划分一般可按表7-11描述的尺度进行：
表7-11 员工考评等级划分表示例 等级 表现 以出勤全年无迟到 常几个月无迟到 为例 1－2次 优 非常出色 良 比组织期望水平高 基本要求 每月允许迟到 3－4次 5次以上 低，但不妨碍业务 业务 合格 达到组织期望的稍差 比组织期望水平不合格 水平低，已妨碍２．对员工的评价项目量化。为了将不同性质的项目综合，就必须分别予以量化，既赋予不同评价等级以不同数值。赋值方法很多，以五等级为例，有如表7-12所列的四种。
表7-12 考评项目赋值方法选择表 等级 等差非对称赋值 等差对称赋值 累进对称赋值 不对称非等差赋值 优 5 2 3 2 良 4 1 1 1 合格 3 0 0 0 稍差 2 -1 -1 -2 不合格 1 -2 -3 -4 ３．对同一项目不同考评结果的综合。
４．对不同项目的考评结果加以综合。表7-13是日本某组织推荐提薪时的权数表。 表7-13 推荐提薪因素权数表 因 素 成 绩 态 度 考评维度 工作质 工作量 小 计 纪律性 协作性 积极性 责任性 小 计 知识技能 判断能力 筹划能力 交涉能力 指导管理能力 小 计 合 计 管理层 25 25 50 － － 10 10 20 4 6 5 5 10 30 100 中间指导层 20 10 30 8 8 12 12 40 8 5 5 5 7 30 100 操作层 － － － 20 20 20 20 80 10 10 － － － 20 100 ①
能 力 （五）绩效考评反馈
绩效考评反馈即将绩效考评的意见反馈给被考评者。一般有两种形式，一是绩效考评意见认可；二是绩效考评面谈。
（六）绩效考评的审核
绩效考评审核主要集中在五个环节：审核考评者、审核考评程序、审核考评方法、审核
① 冯虹：《现代企业人力资源管理》，经济管理出版社，1997年
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考评文件、审核考评结果等。
四、绩效考评误差的来源及预防措施
（一）绩效考评误差的来源 １．绩效考评标准不明 ２．晕轮效应 ３．趋中倾向 ４．偏松或偏紧倾向 ５．考评者的偏见 ６．第一印象 ７．外界压力 ８．对照对应
（二）绩效考评中误差的控制 １．确定恰当考评标准
考评指标尽可能准确、明白，尽量使用量化等客观标准，以减少考评者主观的干扰。 ２．选择正确的考评方法 ３．选择适当的考评时间 ４．对考评者进行相关的培训
【本章重要概念】
绩效评估 发展型绩效评估 判断型绩效评估 绩效考评系统 绩效评估指标 SMART原则核查表法 量表考绩法 关键事件法 行为锚定评价量表法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 目标管理法 晕轮效应 趋中倾向 偏松或偏紧倾向 对照对应
【本章小结】
1．工作绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，呈现出明显的多因性、多维性与动态性。人员绩效考评是对工作行为和结果进行测评的过程，绩效评估分为判断型绩效评估和发展型绩效评估两大类。现代人员绩效评估与传统的人事考评有着根本的区别，它是对传统人事考评的改革。绩效评估系统由考评主体、考评对象、考评标准、考评办法、考评程序等组成的一个互相联系的有机整体，有效的绩效考评系统必须有效度、有信度，并具备敏感性、可接受性和实用性。
2．绩效考评指标是用于沟通和评估被评估员工绩效的定量化或行为化的标准体系，它是对员工绩效的数量和质量进行考评的准则和依据。良好绩效考评标准体系必须具有完整性、协调性和比例性三个特征，遵循SMART原则。
3．绩效考评方法的主要有三类，即以员工特征导向的评价方法、以员工行为导向的评价方法、以结果导向的评价方法。具体来说，主要有核查表法、量表考绩法、关键事件法、行为锚定评价量表法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、目标管理法。
4．人员绩效考评的原则必须遵循公开的原则、客观性原则、及时反馈的原则、差别的原则、避免“鞭打快牛”的原则、重视时效性原则；在人员绩效考评中，考绩主体的选择直接影响着考评结果的信度和效度，一般来说，考评主体有员工的直接上级、员工的同事、员工的下属、
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员工的自我评价、客户的评价、外界考绩专家或顾问；实施人员绩效考评的一般程序包括、制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效考评反馈、绩效考评的审核。
5．人员绩效考评的误差主要有八大原因，即绩效考评标准不明、晕轮效应、趋中倾向、偏松或偏紧倾向、考评者的偏见、第一印象、外界压力、对照对应。预防和控制误差的方法有确定恰当考评标准、选择正确的考评方法、选择适当的考评时间、对考评者进行相关的培训。
【本章复习题】
1． 什么是绩效考评？判断型绩效考评与发展型效绩考评有何异同？ 2．为什么现代绩效考评是对传统人事考核的超越？ 3．成功的绩效考评系统必须满足哪些条件？为什么？ 4．为什么说绩效考评是人力资源管理的中心环节？ 5．什么是制定绩效考评指标的SMART原则？ 6．人员绩效考评方法有哪些？请比较它们的优缺点。 7．绩效考评主体有哪几类？他们会如何影响绩效考评结果？ 8．绩效考评的主要程序是哪些？
9．产生绩效考评误差的原因有哪些？如何预防？
【本章讨论题】
2． 请讨论分析绩效考评指标的功能与作用。
3． 试结合你的实际情况，讨论分析如何进行目标管理。 【案例】 王五的晋升考核
张大有是技术开发办的负责人，兼管集团公司的技术革新工作。近来，公司技术开发办的业务工作有显著增加，所以，他打算在兼管的技术革新领域成立一个股，由他的助理王敏任股长。张大有借助能力对照表考核王敏的专业知识和能力、独立工作能力、领导能力，发现以上三者都适合股长的岗位要求。
现在，张大有将要考核的是王敏的德语知识和合作能力，为此张大有拿出观察王敏这几年工作的记录本。
（1）王敏当了两年张大有的助理，过去他还在生产规划部门工作过一段时间。因而，他相当熟悉公司各部门的相互关系。
（2）去年年底，张大有曾多次催促王敏向他汇报在北京的工作进展，但王敏认为汇报工作是小事，有三次王敏认为要他汇报工作是损害他独立自主工作。
（3）王敏在他自己的小组内威信很高。他的工作小组提出的建议总是相当合理，但有时会碰到其他部门的阻力。张大有记得，有两次他有过这样的感觉，其他部门之所以反对，是因为王敏在解决问题过程中没有告诉他们进展情况。
（4）王敏曾多次充当张大有的德语翻译参加重大会议，他能流利地用德语讨论有关技术、商务方面的问题。
（5）两个月前，供应部门对王敏有意见，说他没有及时向供应部门提供信息，王敏认为，信息也讲究礼尚往来，供应部门也常常不及时，不主动提供信息。
【讨论分析题】
假如你是张大有，请你在权限能力对照表上（如表7-14），试着对王敏的表现进行打分，
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并且作出晋升决策，是否应该提升王敏？
从技术革新股的任务中可确定，担任技术革新股股长应具备的一定的能力，张大有认为，该股的主要任务有：（1）制定技术革新计划；（2）将技术革新作为引进国外（主要是德国）先进技术的窗口，向有关部门提供设计、开发、加工、试验等最新信息；（3）辅助其他部门实施技术革新。
表7-14 权限能力对照表 组号 E D C 要求能力 1 实际能力 要求能力 2 实际能力 要求能力 3 实际能力 要求能力 1 实际能力 要求能力 2 实际能力 要求能力 3 实际能力 要求能力 1 实际能力 要求能力 2 实际能力 要求能力 3 实际能力 是（ ） 否（ ） B A 德语知识 处理信息能力 小组工作能力 晋升决策
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