第三章 培训与开发
一、简述企业员工培训规划的概念、培训计划制定的内容和要求，企业员工培训规划设计的基本程序和方法 【员工培训规划概念】
作为企业人力资源开发的重要组成部分，员工培训规划在企业培训管理活动中具有极为重要的地产和作用。它是在培训需求分析的基础，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的①培训目标②对象和内容③培训的规模和时间④培训评估的标准⑤负责培训的机构和人员⑥培训师的指派⑦培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 【培训规划的内容】 1、培训的目的 2、培训的目标 3、培训对象和内容 4、培训的范围 5、培训的规模 6、培训的时间 7、培训的地点 8培训的费用
培训成本由两部分构成： （1）直接培训成本 （2）间接培训成本
9、培训的方法（专业技能培训应采取边实践边学习） 10、培训的教师（培训管理工作以教师为主导）
11、计划的实施 【要求】（系标有普）
1、系统性（培训是一项系统工程） 2、标准性（标准化是相对于经验化而言的） 3、有效性（基本特点：可靠性、针对性、相关性、高效性）
4、普遍性（适合不同任务、不同对象、不同需要）
【培训规划设计的程序和方法】 1、企业员工培训需求分析(前提) （1）企业战略分析 （2）组织分析 （3）任务分析 （4）人员分析
（5）员工职业生涯分析 2、明确企业员工培训目标
（1）目标层次：可达，应达，必达 3、员工培训规划设计的基本程序 （1）明确培训规划的目的 （2）获取培训规划的信息 （3）培训规划的研讨与修正 （4）把握培训规划设计的关键点 （5）撰写培训规划方案。
二、简述年度培训计划的构成和基本内容，年度培训计划设计的基本程序和主要步骤 【构成】 1、封面 2、目录 3、计划概要 4、主体计划 制，信息反馈与课程的修订程序和方法，5、附录。 以及国外课程设计的基本模式。 【基本内容】 【训课程设计的特征】
培训目标、时间与地点、内容与课程、负责在企业不同的发展阶段应该采用不同的培人与培训师、对象、教材与工具、形式与方训课程 法、预算。 1、创业初期。 应集中力量提高创业者的营【年度培训计划设计的基本程序】 销公关能力、客户沟通能力。
前期准备、培训调查与分析研究、年 度培2、发展期。应集中力量提高中层管理员的训计划的制定（部门培训需求分析、制定部管理能力，管理知识，管理观念和管理技 能。 门年度计划、培训部门综合平衡得出计划、3、成熟期。推动企业中每一个员工把自己个部门修改完成）、年度培训计划的审批及的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本开展。 上提高企业的素质。 【年度培训计划设计的主要步骤】 【培训课程设计的基本原则】 1、培训需求的诊断分析 1、培训课程设计的根本任务是满足企业与2、确定培训对象：分析员工状况、分析员学习者的需求 工差距、筛选培训对象（有意愿、工作联系、2、培训课程设计的基本要求是应体现成年能马上应用、满足必备条件且需要技能、能人的认知规律 完成、能把培训损失时间弥补回来）； 3、培训课程设计的主要依据是现代系统理3、确定培训目标：培训目标层次分析、培论的基本原理 训目标可行性检查（准确定位、具体明确可【培训课程的构成要素】 量化、能够合理分解、有相应时间限制）、1、课程目标。 目标的订立； 2、课程内容。 4、根据岗位特征确定培训项目和内容； 3、课程教材。 5、确定培训方式和方法：职内培训、职外4、教学模式。（教学模式是指学习活动的安培训、自我开发； 排和教学方法的选择） 6、做好培训经费预算与控制：确定培训计5、教学策略。（教学策略是指教学程序的选划方案以及全部经费预算情况、确定年度培择和教学资源的利用） 训计划、分配培训预算、估算部门培训 费6、课程评价。 用、调整部门培训预算方案、确定培训项目； 7、教学组织。 7、设计培训评估项目和工具：内容效度、8、课程时间。 学习效度、反应效度； 9、课程空间。（课程空间主要指教室，以及8年度培训计划的确定方式：召开会议，参其他可以利用的场所，如图书馆、实验室、加人员会议组织者、会议参加者、会议决策艺术室、研讨室，甚至运动场等。） 方式。 10、培训教师。（培训课程的执行者） 三、简述人力资源管理部门培训管理职责，11、学员。（学员是培训课程的主体，也是培训部门的管理职责和工作内容，培训计可利用的资源）
划的实施和管理控制的方法，以及实施培【课程教学计划的内容】 训计划管理的配套措施 1、教学目标。 【人力资源管理部门培训管理职责】 2、课程设置。 培训的组织管理、培训的需求管理（需求 分3、教学形式。 析、需求确认）、培训的行政管理、培训的4、教学环节。 资源管理（培训师、培训教材）。 5、教学时间安排。 【培训计划的实施与管理控制】 【培训课程的需求度调查】 1、明确实施培训计划的基本思路 1、确定课程需求度调查项目 2、确立培训计划的监督检查指标 2、课程信息和资料的收集 3、计划实施全过程的评估与管控。 （1）咨询客户、学员和有关专家。 【实施培训计划管理的配套措施】 （2）借鉴其他培训课程。 1、企业全员培训文化的培育 【培训课程体系的设计定位】 2、企业全员培训环境的营造、 1、培训课程的类别 3、企业培训师资队伍的建设 （1）认知领域 4、企业培训课程的开发与管理 （2）情感领域 5、企业员工培训成果的跟进 （3）精神运动领域 6、全员员工培训档案的管理 2、培训课程性质与任务层次 7、员工培训激励机制的确立。 （1）知识培训-知识更新 四、简述企业培训课程设计的特征，培训（2）技能培训-能力补充 课程设计的基本原则，培训课程的构成要（3）思维培训-思维变革 素，以及课程教学计划的内容，培训课程（4）观念培训-观念转变 的需求度调查，培训课程体系的设计定位，（5）心理培训-潜能开发 适用培训方式的选择，培训课程体系的编3、培训课程系列的编排
（1）新员工培训课程 （2）生产人员培训课程
（3）新产品开发人员培训课程 （4）管理人员培训课程 （5）其他业务人员的培训 【培训课程体系的编制】 1、基本要求
2、编制的主要任务 3、培训课程项目系列 （1）培训课程培训大纲 （2）课程课程系列计划 （3）员工培训课程计划 4、课程设计文件的格式 （1）封面 （2）导言
（3）内容大纲 （4）开发要求 （5）交付要求 （6）产出要求
5、编排培训课程的关键点
【信息反馈与课程的修订程序和方法】 【国外课程设计模式】 1、肯普：
2、加涅和布里格斯： 3、迪克和凯里：
五、简述培训课程教学课程中各种培训材料的准备，培训教师的来源和特点，以及培训手段，教学设备器材等教学资源开发的内容和要求，以及培训师选聘的标准。 【各种培训材料的准备】 1、工作任务表 作用如下： （1）强调课程重点 （2）提高学习的效果 （3）关注信息的反馈 2、岗位指南，作用如下：
(1)迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标。
(2)有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅。
(3)有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。
3、学员手册（培训中的指导参考材料） 4、培训者指南 5、测验试卷
【培训教师的来源和特点】 1、聘请企业外部培训师 优点：
（1）选择范围大可获高质量队伍 （2）带来全新理念 （3）有较大吸引力
（4）提高档次,引起重视
（5）容易营造气氛,获得良好的培训效果 缺点：
（1）缺乏了解，加大风险 （2）适用性降低
（3）缺乏实际工作经验，纸上谈兵 （4）成本较高 开发途径 (1)从大中专院校聘请教师。 (2)聘请专职的培训师。 (3)从顾问公司聘请培训顾问。 修订员工培训计划，以及进行培训需求分析(4)聘请本专业的专家、学者。 的依据。 (5)在网络上寻找并联系培训教师。 【员工培训评估的基本原则】 2、开发企业内部的培训师 1、客观性原则（淡化主管）。 优点： 2、综合性原则（避免单一定性或定量）。 （1）比较了解,更有针对性,提高效果 3、灵活性原则（根据评估的目标、对象、（2）学员互熟,交流顺畅 周期确定评估方法的采用）。 （3）易于控制 【培训评估体系的构成】 （4）成本低 缺点： 1、培训前期评估 （1）不易树威望,影响学员参与态度 2、培训实施过程评估和效果评估 （2）选择范围小,不易开发出高质量的教师3、培训评估结果反馈 队伍 【总体设计的内容】 （3）受环境决定,不易提升 七、简述培训效果评估的层次，以及各种【合适的培训手段】 培训评估指标和标准的方法 1．课程内容和培训方法 【四级评估体系】
不同的课程内容需要利用不同的培训方法1、反应评估：反应评估是第一级评估，即进行培训，知识的传授多以课堂讲授或讨论是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的等方法为主；技能学习以示范模拟、角色扮主观感觉或满意程度。 方法：用问卷调查演等方法较为有效；态度培训则以情景模拟、法、面谈观察、综合座谈或电话访问） 测量工具和个人及小组成长等 方法为主。 2、学习评估：学习评估是第二级评估，着2．学员的差异 眼于对学习效果的度量，即评估学员在知 3．学员的兴趣与动力 识、技能、态度或行为方式方面的收获。 方4．评估手段的可行性 法：课程进行时或课程结束时，提问法、角【教学设备器材等教学资源开发的内容和色扮演、笔试法、口试法、心得报告等 要求】 3、行为评估：行为评估主要评估学员在工1．培训课程教材应切合学员的实际需要，作中的行为方式有多大程度的改变 方法：而且必须是足够的能反映该领域内最新信在3个月或半年以后；问卷调查、行为观察息的材料。 等） 2．资料包的使用 4、结果评估：结果评估是第四级评估，通3．利用一切可开发的学习资源组成活的教过对质量、数量、安全、销售额、成本、利材 润、投资回报率等企业或学员上司关注的并4．尽可能地开发-切所能利用的信息资源 且可量度的指标进行考查，与培训前行进对5．设计视听材料 照，判断培训成本的转化情况。 方法：在【培训师选聘的标准】 半年或一两年后员工以及公司的绩效评估；1．具备经济管理类和培训内容方面的专业资料的统计与分析 理论知识。 【各种培训评估指标】 2．对培训内容所涉及的伺题应有实际工作1、认知成果 经验。 2、技能成果 3．具有培训授课经验和技巧。 3、情感成果 4．能够熟练运用培训中所需要的培训教材4、绩效成果 与工具。 5、投资回报率 投资回报率指培训项目的5．具有良好的交流与沟通能力。 货币收益和培训成本的比较。 6．具有引导学员自我学习的能力。 投资回报率=培训项目产出 / 培训项目投7．善于在课堂上发现问题并解决问题。 入 【制定培训评估标准的方法】 8．积累与培训内容相关的案例与资料。 1、相关度：标准的相关度是指衡量培训的9．掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问标准与培训计划预定训练或学习的目标之题。 间的相关性。 10．拥有培训热情和教学愿望。 2、信度：信度是指对培训项目所取得的成六、简述员工培训评估的概念和基本原则，效进行测试时，其测量结果是长期稳定程度。 企业员工培训评估体系的构成，总体设计3、区分度：区分度是指受训者取得的成果 的内容，员工培训评估方案的设计与实施，能真正反映其绩效的差别。 培训评估结果反馈的程序和方法 4、可行性：可行性是指在对培训成果进行【员工培训评估的概念】 评估时，采集其测量结果的难易程度。 员工培训效果评估是企业培训工作最后的八、简述非正式评估与正式评估、建设性也是极为重要的一个阶段。它是通过建立培评估与总结性评估，以及定性评估与定量训效果评估指标和标准体系，对员工培训是评估的内容，培训定性与定量的评估，受否达到了预期的目标，培训计划是否有效的训者培训成果的评估，培训主管业绩的评实施等进行全面的检查、分析和评价，然后估，以及培训师综合评估的程序和方法， 将评估培果反馈给主管部门，作为以后制定并能够按要求撰写培训评估报告。 培训评
估方式方法的分类 （1）硬指标与软指标结合评估法 【非正式评估与正式评估】 （2）集体讨论评估法 1．非正式评估 非正式评估是指评估者依（3）绩效评估法 据自己的主观性 的判断，而不是用事实和（4）内省法 数字来加以证明。 非正式评估的优点在于： （5）笔试法 （1）增强了信息资料的真实性和评估结论（6）操作性测验 的客观性和有效性 （7）行为观察法 （2）时间和资源低 【受训者培训成果评估】
（3）不会给受训者造成太大的压力，可以1、情感结果评估 维度和指标： 更真实而准确地反映出培训对象的态度变（1）创造性 化 （2）责任意识 2．正式评估 在一些正式的场合，尤其当（3）学习成长
评估结论要被高级管理者用来作为（目的）（4）沟通协调能力 决策的依据，正式评估往往具有详细的评估2、技能结果评估 3、行为改善评估 方案、测试工具和评判标准。它尽量剔除主4、绩效增长评估
观因素的影响，从而使评估更有信度。 正【培训主管业绩评估】 式评估的优点： 在数据和实施的基础上作评估主要指标体系、培训过程管理、个人能出判断，使评估结论更有说服力；更容易将力与组织环境、经济效益、外部效应 评估结论用书面形式表现出来，如记录和报【培训教师综合评估】 告等；可将评估结论与最初计划比较核对。 1、课程满意度 【建设性评估和总结性评估】 2、培训师能力
1．建设性评估 建设性评估是在培训过程【培训评估报告的撰写】 中以改进而不以是否保留培训项目为目的1、撰写报告的要求 的评估。建设性评估经常是一种非正式的主2、撰写培训评估报告的步骤 观的评估。 （1）导言
2．总结性评估 总结性评估是指在培训结（2）概述评估实施的过程 束时，对受训者的学习效果和培训项目本身（3）阐明评估结果 的有效性进行的评估。这种评估经常是正式（4）解释、评论评估结果和提供参考意见 的和客观的。 总结性评估的终局测试身份（5）附录 正规，具有较强的说服力。它适用的情况包（6）报告提要 括：当评估结论将被作为决定给予受训者某 种资格，或为组织的决策提供依据时才采用。 缺点：A、不能作为培训项目改进的依据 B、 无助于受训者学习的改进 【定性评估与定量评估】 1、定性评估是根据自己的经验和相关标准 进行评估 （1）优点：简单易行、综合性强、需要数 据少、可以考虑很多因素，评过程估中评估 者可以充分利用自己的经验。 （2）方法：问卷调查、访谈、观察、座谈 都是属于定性评估方法 定量评估：给出数 据解释 【培训评估的定性定量方法】 1、定性评估法 （1）目标评估法 （2）关键人物评估法 （3）比较评估法（包括：事前事后评估法、 纵向对比评估法、横向比较评估法、达标评 估法） （4）动态评估法（根据原有基础，观察目 前状况和发展潜力和趋势） （5）访谈法 （6）座谈法 2、定量评估法 （1）问卷调查法 （2）收益评估法 （3）6 sigma评估法。 3、综合评估法
第四章 绩效管理 1、工作分析（岗位分析）
一、简述绩效考评指标体系设计的内容、2、理论验证 原则，以及具体设计方法和程序： 3、进行指标调查 【绩效考评指标体系设计的内容】 4、进行必要的修改和调整 由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，二、简述绩效考评标准的种类、设计原则，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。 绩效考评标准量表的种类和评价方法： 1、适用不同对象范围的考评体系 【绩效考评标准的类型】 （1）组织绩效考评指标体系 1、量词式的考评标准（例如好、较好、一（2）个人绩效考评指标体系 般、差） 2、不同性质指标构成的考评体系 2、等级式的考评标准（优良中、甲乙丙丁（1）品质特征型的绩效考评指标体系：品等）
质特征型的绩效考评指标体系以反映和体3、数量式的考评标准（分数）
现被考评者的品质特征的指标为主体的考4、定义式的考评尺度（用定义表述） 评体系。 （2）行为过程型的绩效考评指【绩效考评标准的设计原则】 标体系：反映员工在劳作过程中的行为表现1、定量准确的原则 的各种指标为主体构成的指标体系。 2、先进合理的原则 （3）工作结果型的绩效考评指标体系：（如3、突出特点的原则 产量、销售量、产品合格率、客户投诉率等） 4、简明扼要的原则 【绩效考评指标设计原则】： 【绩效考评标准量表的种类和评分方法】 （1）针对性（2）关键性 1、名称量表（“0”代表女工、“1”代表男（3）科学性（4）明确性 工） （5）完整性（6）合理性 2、等级量表（有等级之分，可以排序） （7）独立性（8）可测性。 3、等距量表（不但可排序，之间距离相等，【绩效考评指标体系的设计方法】 没有绝对零点，只可加减不可乘除，能同时1、要素图示法 绩效要素图示法就是将某乘以或除以某个数。） 类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后4、比率量表（测量水平最高的量表、较为加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这理想的量表，有绝对零点，可进行加减乘除种方法一般将某类人员的绩效要素按需要四则运算，可使用几何平均数和相对差异量考评程度分档，然后根据少而精的原则进行等统计方法） 低等级量表具有的特征高等选取。 级量表具有，高等级量表具有的特征低等级2、问卷调查法 问卷调查法是采用专门的量表不一定具有。 调查法，在调查表中将所有与本岗位工作有三、简述关键绩效指标的定义，设定关键关的要素和指标一一列出，并用简单明的文绩效指标的目的，选择关键绩效指标的原字对每个指标作出科学的界定，再将该调查则，以及确定工作产出的基本原则 表分发给有关人员填写，收集、征求不同人【关键绩效指标的定义】 员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成、 关键绩效指标简称为KPI，亦即英文key 3、个案研究法 个案研究法就是通过选取performance indicator的缩写，是一种绩效若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的管理的新模式。 绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考 标和考评要素体系。 评指标体系中提取重要性和关键性指标。 4、面谈法 面谈法是通过与各类人员，如【设定关键绩效指标的目的】 被考评者的上级、人力资源管理人员、被考一个完整的关键绩效指标和标准体系应具评者以及与考评者有较多联系的有关人员有的几个基本特点：
的访问和 谈话收集有关资料，以此作为确1、能够集中体现团队与个人的工作产出，定考评要素的依据。 即所创造的的价值 5、经验总结法 根据特定时期的用人政策、2、突出员工的贡献率 本单位的具体情况，以及考评单位所积累的3、明确界定关键性工作产出即增值指标的 经验来确定考评的要素，或者参照总结一些权重
较为权威的绩效考评要素体系以及同行业4、能够跟踪实际表现，以便在实际表现与单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的关键绩效指标标准之间进行对比分析 情况以及考评目的来确定。 【选择关键绩效指标的原则】
6、头脑风暴法 在使用“头脑风暴法”进1、整体性（是由定量化、行为化指标和标行集体讨论时，应遵守四个基本原则：任何准构成的有机整体） 时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开2、增值性（体现出对企业的增值作用） 放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改3、可测性（数据的采集获取和处理） 进想法。 4、可控性（员工通过努力可以达到） 【绩效考评指标体系的设计程序】 5、关联性（指标之间具有一定的关联性） 确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步【确定工作产出的基本原则】 骤：（排序性的单选） 1、增值产出的原则 2、客户导向的原则
3、结果优先的原则 4、设置权重的原则
四、简述提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤
【提取关键绩效指标的方法】
1、目标分解法（对企业的目标进行层层分解） 目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。
2、关键分析法（寻找企业成功的关键点） 3、标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基础，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并 提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。 可以参考的标杆有：本行业领先的最佳企业；居于行业领先的最优企业；世界领先的顶尖企业）
【提取关键绩效指标的程序和步骤】 1、利用客户关系图分析工作产出
2、提取和设定绩效考评的指标（SMART原则）
SMART原则：Specific，具体的；Measurable，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic，现实的；Time-bound，有时限的 一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种。
3、根据提取的关系指标设定考评标准 KPI的标准水平可作出以下区分：先进的标准水平；平均的标准水平；基本的标准水平 4、审核关键绩效指标和标准 审核关键绩效指标的要点包括：
（1）工作产出是否为最终产品 （2）多个考评者对同一个指标标准,结果是否具有可靠性和准确性. （3）指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标
（4）指标和标准是否具有可操作性 （5）考评标准是否预留出可以超越的空间. 5、修改和完善关键绩效指标和标准
五、简述绩效监控的目的、内容及关键要点：
【绩效监控的目的】
绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。
【绩效监控内容】
就是在绩效计划环节中确定的考评要素、考评指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时绩效考评阶段所需要的。
【绩效监控的关键点】
监控的有效性主要取决于以下三个关键点： 1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。
2、管理着与下属之间绩效沟通的有效性。 人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 3、建立以行为和成果为导向的考评体系 3、绩效考评信息的有效性。 3、属于结果性效标，其侧重点是考量“员4、增加考评维度 六、简述绩效辅导的作用、时机与方式： 工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”5、提高考评者素质 【绩效辅导作用】 结果性效标最常见的问题是若干质化指标6、重视过程管理，加强组织沟通的反馈 1、与员工建立一对一的密切联系，向他们较难以量化。 十、说明构建和完善企业关键绩效指标和提供反馈，帮助员工制定能“拓展”他们目【绩效考评方法的比较】 标准体系的基本方法： 标的任务，并在他们遇到困难时提供支持 1、品质主导型 企业KPI体系一般可以沿着两条主线进2、营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新（1）优点：操作简单，能激发激励员工提行设计：一种是按组织结构层级进行纵向分的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。 高技能或培养职业需要的个人素养 解，采用目标——手段相结合的分析方法，3、为员工提供学习机会，使他们有机会同（2）缺点：主观性强，标准设定和描述比另一种是按企业主要流程进行横向分解，采不同的人一起工作。 较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩 用目标——责任相结合的分析方法。 【辅导时机】 （3）适用行业或职业：变化剧烈、需要大在明确了KPI体系设计的两条主线之后，一般来说，在以下时间进行指导会获得较好量的知识能力作为业绩支持的行业，比如IT可以采用以下三种方法进行具体设计： 的效果： 行业 （1）根据BSC的设计思想构建KPI体系 1、当员工需要征求你的意见时。 2、行为主导型： （2）根据不同部门所承担的责任确立KPI 2、当员工希望你解决某个问题时。 （1）优点：开发成本小，反馈功能好，具体系 3、当你发现了一个可以改进绩效的机会时。 有较强的连贯性 （3）根据企业工作岗位分类建立KPI体4、当员工通过培训掌握了新技能时。 （2）缺点：受主观影响大，需要经常关注系。 【辅导方式】 员工的行为 十一、简述360度考评的内涵和特点，以1、指示型辅导 （3）适用行业或职业：管理人员、行政人及实施程序和实施过程中的注意事项： 2、方向型辅导 员、流水线工人等单个个体难以量化衡量或【内涵】 3、鼓励型辅导 者在团队中完成工作的人 360度考评方法又称为全视角考评方法，它七、简述不同绩效管理阶段绩效沟通的目3、结果主导型： 是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)的和侧重点，绩效沟通有哪些技巧： （1）优点：实施成本低 客户以及被考评者本人担任考评者，从多个【不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点】 （2）缺点：短期效应比较强 角度对被考评者进行360度的全方位评价，1、绩效计划阶段：管理者就绩效目标和工（3）适用行业或职业：销售人员等容易单再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效作标准经与员工讨论后达成一致； 独量化计算的职位 等目的的考评方法。 2、绩效执行阶段：一是员工汇报工作进展九、简述在进行考评活动中可能出现的各【特点】 或就工作中障碍求助，二是主管对员工与绩种偏误，并提出避免绩效误差的方法： 1、优点： 效偏差进行纠正； 【考评活动中可能出现的各种偏误】 （1）360度考评具有全方位、多角度的特3、绩效考评和反馈阶段：对员工在考核期1、分布误差： 点 内的工作进行合理全面的评价，就问题进行（1）宽厚误差： （2）360度考评方法考虑的不仅仅是工作沟通分析； （2）苛严误差： 产出，还考虑深层次的胜任特征 4、考评后绩效改进与在职辅导阶段：跟踪（3）集中趋势和中间趋向 （3）360度考评有助于强化企业的核心价落实整改措施的落实情况。 克服分布误差的最佳方法就是“强制分布值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐【绩效沟通的技巧】 法”。 的工作关系。 1、沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感2、晕轮误差：。 纠正这种误差的方法： （4）360度考评采用匿名评价方式，消除和安全感 （1）建立严谨的工作记录制度； 考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价， 2、沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效（2）评价标准要制定得详细、具体、明确； 保证了评价结果的有效性。 相关的具体信息 （3）对考评者进行适当培训，端正考评者（5）360度考评充分尊重组织成员意见，3、要让员工知道自己的想法和需要，以便的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激员工更好地配合工作 评价结果与实际绩效的误差大小座位考评发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现4、不能仅仅看到问题，要看到成绩，鼓励者评价的重要内容。 代企业，尤其是高新技术企业的生命线。 多于批评 3、个人偏见： （6）360度考评加强了管理者与组织员工5、注意倾听，少说多听 4、优先和近期效应 的双向交流，提高了组织成员的参与性。 6、沟通应及时，出现问题及时组织沟通 （1）优先效应是指考评者根据下属最初的（7）促进员工个人发展。因为结果反馈，7、沟通应具有建设性 绩效信息作出的决评价。 可以作为员工职业生涯规划的依据 八、简述绩效考评效标的概念和种类，对（2）近期效应是指考评者根据下属最近的2、缺点： 不同类型的考评方法进行比较： 绩效信息作出的总评价 （1）360度考评侧重于综合评价，定性评【效标】 5、自我中心效应。 价比重较大，定量的业绩评较少。 效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了（1）对比偏差 （2）360度考评的信息来源渠道广， 但是实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达（2）相似偏差 从不同渠道得来的并非总是一致的。 到的水平要求。 6、后继效应：又称记录效应，即被考评者（3）360度考评增加了收集和处理数据的【种类】 在上一个考评期内评价结果的纪录做出评成本。 效标的类别 价。 （4）在实施360度考评的过程中，如果处1、特征性效标，即考量员工是怎样的一个7、评价标准对考评结果的影响 理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影人，侧重点是员工的个人特质。 【避免考评者误差的方法】 响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文2、行为性效标，其侧重点是考量“员工如1、制定科学合理的考评指标和标准 化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 何执行上级指令，如何工作”，这类效标对2、选择恰当的考评工具和方法 【注意的问题】