2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办 公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。
3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进 行核查。
4、 各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除 外。
5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。
十五、本方案自发下之日起执行。 十六、本方案由人力资源部门负责解释。 附： 《XX资源集团公司岗位评估办法》
《XX资源集团公司各岗位薪酬定位表》 《各层级岗位基本薪酬评估系数表1－2》 《各层级岗位年绩效工资总额区间表1－2》
《XX资源集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表1－2》
XX资源集团公司岗位评估办法
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为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。
员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3责任范围；4监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加和总分为100分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。
一、对公司的影响（40%，40分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。
1、 基本影响（60%，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。
A、收入（50%，12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量（20%，4.8分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 级别代码 1级 2级 收入 3级 （12分） 4级 5级 6级 1级 2级 费用成本（7.2分） 3级 4级 5级 1级 2级 3级 4级 5级 级别内容 无直接的影响 关系到某个地区的局部收入 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 关系到某个区域或某个项目的收入 关系到某几个区域或项目的收入 关系到全局的收入 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本 关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的成本 关系到全局成本 对某类作业局部环节质理负责 对某类作业质量负责 对质量的控制负责 对质量体系的一个方面负责 对质量体系的两个以上方面负责 分值 0.5 2 4.5 7 10 12 1 2.5 4.5 6 7.2 0.8 1.6 2.2 3 4 7
质量（4.8）分
6级 对质量体系整体负责 4.8 2、 成长促进（40%，16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对 公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。
成长促进要素分值表
1级 无明显贡献 2级 项目的局部贡献 3 3级 某个领域的单个项目贡献 5 4级 某个领域的多个项目贡献 7 5级 6级 某个领子战略域贡献 贡献 7级 8级 多个子整体战战略贡略贡献 献 14 16 成长促进要素 加分值 1 9 12 二、解决问题（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。
1、 复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级：
1级—问题已经确定：
工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。
2级—问题需要一定的方法判断：
工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过
程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。
3级—问题需要深入研究确定：
工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从
其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，例如下：市场策划、技术研发。
4级—问题判断有一定明确概率：
工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立
的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。
5级—问题判断无明确概率：
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工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业
务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。
2、 创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关 判断和创新的程度。分为五级：
1级—按程序制度解决：
无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2级—按政策规定解决：
要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例 如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3级—需要寻求新的解决方法：
要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创 新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。
4级—需要进行预测判断解决：
要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出 正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。
5级—需要进行风险性决策解决：
需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的 创新。例如：投资决策、战略发展规划等。
解决问题要素分值表
复杂性（50%） 1级—问题已确定 2级—问题需要一定的方法确定 3级—问题需要深入研究确定 4级—问题判断有一定明确概率 5级—问题判断无明确的概率 分值 1 4 7 9 10 创造性（50%） 1级—按程序解决 2级—按政策解决 3级—需要寻求解决的方法 4级—需要进行预测判断 5级—需要进行风险决策 分值 1 3 6 9 10 三、责任（权）范围（权重10%,10分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、知识广度三个二级要素。
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1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个等级。
1级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2级：间歇性受控制（质检、销售员） 3级：根据指令性阶段受控制（行政人员）
4级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6级：按照战略目标工作（总裁级、教授级）
2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分为八个等级。
1级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人）
2级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6级：领导一个领域的工作（总监、高工）
7级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8级：全面负责所有工作（总裁） 说明：
“方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。
“领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、 知识广度（20%，4分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专 业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、供应链管理等。
责任范围要素分值表
工作独立性（40%） 1级-分工明确时刻受到控制 2级：间歇性受控制 3级：根据指令性阶段受控制 4级：按照阶段性目标工作 5级：按照原则工作以效果控制
分值 0.5 1 2 2.5 3.5 工作内容广度（40%） 1级：重复的简单劳动 2级：从事某一方面的单项工作 3级：从事某一方面的几项工作 4级：从事某一方面的管理工作 5级：从事两个以上方面的管理工作 分值 0.5 1 1.5 2 2.5 10