存在很多缺陷。一是检修定额不好制订或制订了也难以执行，因为同在一个二级厂；二是检修、点检分开后，检修、点检力量都不足；三是为了生产，检修方每日还要承担早检任务，这些零星检修更无法定额，有时点检员为了保险起见，给检修方下的早检任务过多，延长了早检时间。还有其他问题。就热轧板厂情况看，厂领导认为应该取消检修车间。取消检修车间后也要解决好几个问题：1、年修、每周定修、较大故障抢修外委，这通过协议不难解决。2、每日早检由谁承担？应该分头去做。一般的调整、紧固、加油等由操作工和点检员按照分工共同完成；可以不停产检修或可以等到每周定修的项目外委；除以上两种情况之外的项目仍由点检方检修。3、点检方承担了早检和部分任务后，可能要求增加人员。我认为一方面应适当增加定员，另一方面要通过合理的劳动组合来解决这个问题，如实行双重“AB”制：点检人员互为AB，即点检人员互相代替工作；点检检修互为AB，即不设专门的检修人员，点检人员轮流集中担负早检工作。
五、作业长制与企业文化
从表层看，制约作业长制推行的因素有很多；从深层看，决定管理变革成败的根本原因是企业文化。
我们可以列出许多推行作业长制可能出现的阻碍现象：1、怀疑作业长制能否推行下去，因为我们曾经有些管理举措半途而废；2、认为宝钢的经验我们学不了，因为马钢不具备条件；3、对作业长制心里没底，患得患失，所以被动应付，等待观望；4、认为管理是领导的事，普通职工不需操心；5、习惯了过去的管理和被管理方式，懒得改变，特别是在推行作业长制过程中遇到难题，面对那些错综复杂的“麻烦”很容易产生退却和“回潮”的念头；6、认为自主管理就是QC活动那一套，而一些
事后总结型的QC成果不照样获奖吗？7、认为产量高于一切，加上安全、质量、成本，其他都是画蛇添足；8、认为马钢管理制度已经够多了，只要认真执行，就不会比宝钢差??不能不说这些现象源于企业文化，而宝钢的作业长制却浸染在适应其运作的企业文化中。
我们可能面临着这样一个管理悖论：科学、严格的管理发展到一定程度，才出现了人本管理，现在我们的管理还不够科学、严格，好像还没到必须高度重视人本管理那一步，但忽视人本管理，却又直接间接地影响科学管理的到位。
我认为，作业长制本身就提出了科学管理和人本管理双管齐下的要求，如自主管理，如无所不在的PDCA循环等，还有那些观念和习惯的障碍必须破除，因此，以人本管理为显著特色的企业文化建设显得至关紧要。企业文化是企业员工所共有的价值观念和行为方式的总和。任何管理制度体系都会存在盲点，将人始终控制在管理者视线中的管理方式是不能实现的，也是不可取的。只有将制度变成职工自觉遵守的行为规范，使制度内化于职工心中再外化于行动，成为一种默契，才能产生更好的效应。工序服从需要建立契约关系，实际上我们更需要一种“盟约”关系，这种盟约建立在对价值、目标及管理过程的共同的誓愿上。企业文化如同一个企业的性格，这些性格如是否勇于变革，是否善于学习，是否追求效率，是否主动进取等，能够决定并改变企业命运。
企业文化建设的最好时机是企业进行新一轮改革的时候，作业长制需要企业文化的支撑，企业文化建设也需要与作业长制共同推进。作业长制实行管理重心下移，会更加注重一线职工的能力与创新，突出他们的主体地位，所以更有利于企业文化的培植。