在这里我阐述一下各种制度的目的和内容：1、考勤制度，目的是了保证工作时间。2、会议制度，目的是讨论解决工作中的问题和提供学习平台。内容是晨会、周会、月会。3、台帐制度，目的是对工作的监督与跟踪。内容是工作计划、工作日记和其他与销售工作相关的台帐。4、激励制度，目的是保持团队的工作热情。内容有正负激励之分，正激励一般有：公司高层的表扬与肯定；经济奖励；提升奖励等。
营销就是战争，市场就是战争！靠个人单打独斗已很难取得持续性的胜利。如何与团队成员分工协作，团结一致；在协作中遵循规则、良性沟通；使销售经理人最快最有效地在竞争中获胜的关键??
高效营销团队的建设，是一项长期而持久的工作，企业的管理者只有注重了团队的历练，加强团队成员之间的沟通与协作、信念牵引、激励保驾、合理授权、注重管理，高效营销团队建设才更具有坚实的基础，才会让团队在未来的市场竞争中立于不败之地。
如何打造实效营销体系
从营销的要素和功能上看，企业营销体系的框架是相对固定的，但从战略构想和目标来看，企业的营销体系则是动态变化的。随着市场环境的变化和企业的发展，企业必须根据战略的要求，不断对自己的营销体系进行调整，从而实现既定的战略目标。每家企业的营销体系各不相同，都必须根据企业的内外部环境进行综合设计，但是就营销运作的规律而言，每个企业在开展营销运作时都要遵循一些基本原则。基于此，本文将重点从体制上为企业提供有价值的思路，使企业能够从根本上创造一个良好的营销运作环境。
通过清晰的营销运作模式为企业的战略执行提供方法
有一句话说得好：思路决定出路。同样，战略将决定执行，而营销运作模式，则是实现战略意图的具体方式方法。
我们可以看到，每个企业都有自己的战略目标和构想，其中甚至不乏远见，可是，为什么最终能够实现目标、赢得领先地位的成功企业并不多？这其中的差异究竟在哪里？差异之处就在于模式。中国的企业家其实并不缺战略思想，他们缺乏的是有效转化战略的能力，想法人人有，可是要做到将想法变成现实，则是对中国企业的巨大考验。
通过对中国成功企业的观察以及对众多企业提供营销咨询服务的过程，笔者认为：真正推动企业获得成功的因素是--营销模式，每个成功企业都具备一种特定的营销运作模式，这种模式使得战略构想可以顺利地成为现实。举例而言，娃哈哈之所以比其它食品企业更为成功，是因为它建立了一种“二级联销体”的渠道运作模式，这种模式使其可以构建一张庞大的、低成本运作的渠道网络，从而可以比其他
企业更快更广地将产品辐射到各级市场。蒙牛之所以获得传奇般的成长，是其建立了一套高效融资和具有资金纽带的渠道联盟体系，这套体系使蒙牛比其他企业可以更有效地操纵资源，而且具有强大的市场推广能力，从而在极短的时间里一跃而为乳业的强势品牌。相反，不成功的企业一定是因为缺乏一套清晰的营销运作模式，他们没有掌握使想法变成现实的魔力棒，而且，有的成功企业逐渐衰落，也是由于原本清晰的营销模式发生了混乱，变得模糊不清，不能有效地转化战略构想。
营销模式不是战略本身，而是关系战略实现的核心能力。模式的力量是强大的，它反映了企业价值链的增值过程，它不是企业营销业务的某个方面，而是贯穿于企业营销的关键业务过程，是对企业营销体系关键环节的整合。能否建立清晰的营销模式，取决于企业能否清晰地认识自己的营销战略构想，能否清晰认识到为实现战略目标而必须关注的关键业务。只有明晰了自己的营销模式，企业才知道自己应该在哪里构建核心能力，企业的失败，往往就在于未能打造出一种实现战略构想的能力。
那么，企业如何才能有效提炼出自身的营销模式并打造出核心能力呢？笔者认为：必须对营销业务过程的价值链进行透彻分析。通过全面分析营销价值链的各个环节，企业一方面可以全面掌握自身经营的实际状态，真正从本质上了解自己的核心能力，另一方面则可以与竞争对手或者标杆企业进行有效对比，真正发现双方营销模式及核心能力的差距所在，从而确定战略发展重点。
分析企业营销价值链的关键在于，要从产品的产生和传递入手，通过对产品价值的选择、提供和宣传等三个环节进行分析，了解企业在每个环节擅长做哪些事情，存在哪些优势，是如何做这些事情的，最终提炼出企业的营销模式。
在对营销价值链进行分析的过程中，要抓住两个关键：其一，要从总体上对企业在各环节中的关注重点分别加以确定，从企业的实际状况来看，究竟在哪个环节
投入的精力较大，大体上占据了多大的比重；其二，要明确每个环节中具体的经营活动内容，并且也要确定企业在这些内容上下了多大的功夫，要在程度上进行具体评估。通过这两个方面的分析，企业就可以清晰地看到自己的核心能力存在于哪个价值链环节，又是通过哪些具体经营内容体现出来的，最终就可以从这些内容中总结提炼出企业的营销模式。
通过高效的营销组织体系配合营销模式的运作
缺乏良好的营销组织体系，是很多企业缺乏战略执行的另一个关键原因。我们发现，有不少企业对于组织体系给战略执行带来的影响缺乏足够的认识，他们过于孤立地看待了战略构想本身，而忽视了实现战略目标所需要的内部环境和管理保障。
实质上，组织体系是企业确保营销模式有效运作而必须首先予以保障的条件，其目的在于为企业创造一个良好的内部环境，在这个环境中能够充分整合统筹其他所有资源，使核心能力能够得以发挥。构成组织体系的主要因素包括：职能定位、组织结构、部门设置、岗位设置、人员配备、岗位职责以及互动关系等，一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略规划的有效执行。
缺乏相适应的组织体系，是很多企业的营销模式难以有效执行的关键原因。不少企业对于组织体系给营销模式带来的影响缺乏基本的认识，他们过于简单地看待了战略的执行，而忽视了营销模式运作所需要的内部环境和管理保障。
要保证营销模式的实施，企业必须建立起一套完善的保障体系，具体到营销组织体系而言，需要确定战略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。其中，战略性职能在于保障整体战略规划的科学性和前瞻性，统筹性职能在于保障营销模式在运
作过程中得到全面协调，而辅助性职能则在于为营销模式的运作提供后勤保障，从而使整个组织体系充分体现出专业性。
现实中许多企业在组织体系上的设置与战略执行是脱节的，比如，很多企业缺少专业的战略规划部门，未能体现出市场体系与销售体系的专业分工，造成销售部门缺乏战略在执行过程中的方向指导，无法做到“正确的事”;又如，不少企业缺少销售计划预测部门，整个企业的销售预测工作全凭感觉行事，造成企业在产、供、销、物的衔接过程中经常“掉链”,无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的供应链保障体系……这些问题都将大大弱化企业核心能力的作用。
一个完善的营销组织体系，应该通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略构想的有效执行。很多企业都缺乏构建营销组织体系的能力，他们没有将组织的构建与战略构想和营销运作模式联结起来，只是单纯考虑了部门和岗位的设置，但是对整个组织缺乏策略性的考虑，因此组织体系并不能有效支持战略的执行。所以，企业必须在营销运作模式的前提下，根据关键业务及核心职能来构建企业的组织，明确每个岗位详尽的工作职责，并且提炼出关键业务流程，清晰地描述出业务流程的具体运作过程，从而为组织的运行提供保障。
通过富有激励的薪酬绩效体系引导营销团队的行为
企业的发展本质上是个分配问题，因此一个企业的营销体系要高效运转，就必须解决好整个营销团队的分配机制。企业的营销激励体系由基本薪酬体系和绩效考核体系构成，前者主要反映企业的不同岗位对整个组织的贡献价值，后者则反映每个人为企业战略目标达成做出贡献后获得的回报。关于这一点，国内有不少企业还缺乏科学化、规范化的运作体系，往往凭借主观印象进行判断，容易在团队中造成不公平、不公开、不公正的感觉，影响团队积极性的发挥。