浅议如何在酒店中实现组织结构扁平化
实现组织结构扁平化是降低固定劳动成本的良方，实施组织结构扁平化是更深层次的“减员增效”。本文建议实施组织结构扁平化的架构、编制和薪酬原则，大胆提出和论证了“一线部门不设领班，二线部门不设主管，部门不设副职”等措施，并介绍了配合实施组织结构扁平化的一系列管理创新实践。
一、实现组织结构扁平化是降低固定劳动成本的良方
“总经理必须致力于开发出反应迅速的组织结构来促使员工更加努力”。“组织结构扁平化”就是适当减少管理，是现代的管理结构创新。国内酒店从业人员的知识水平普遍提高，局域网办公信息化的普及和酒店内通信手段多样化，为实现组织结构扁平化提供了催生剂、管理幅度是指向管理人员或监督人员汇报的人的数量，较大的管理幅度会形成扁平组织。酒店和旅馆组织的管理幅度正在变大，这些趋势潜在的目的就是发展一种更扁平的、更具反应能力的组织结构，在这种组织结构中决策的制定无需通过各级管理部门”主要优点是：
1、酒店内部作业流程缩短，信息沟通畅通有效。酒店等级制的金字塔状组织结构，管理学的定律是越往上层其管理难度越大，而管理幅度则越小。
2、管理人员更贴近员工和顾客，能够根据员工和顾客的要求及时调整经营； 3、在员工工资水平不降、一线员工不减的情况下，同等薪酬福利水平，劳动生产效率增高，又不会影响对客人的服务；
4、由于撤消部分管理岗位，节省出来的办公场地可改造成营业场所或商务房，增加收入。还有减少“内耗”，减少文秘，减少办公费用的效应。
二、管理人员多导致酒店薪酬负担加大
不同类型的酒店要求不同的组织结构，规模不同则构成模式也不同。中国酒店业如果通过“减员增效”把客房与员工之比降低到：1．5以内，就从用工人数上基本达到了可经营的水平。但是仅仅保持这种正常比例还不足。因为酒店中领班工资是员工工资的1．3倍或更多。总监和经理的工资至少是员工工资5倍到10倍，减少一位管理人员与减少一位员工同样是少了一个人，在劳动力成本上不同的是减少一位管理人员可能相当于减少几位员工。控制好管理人员与员工的比例才能从结构上保持人工费用的合理水平。
酒店组织结构中管理人员与员工的比例到底应该是多少呢?回到实践中探寻：香港某个类同于国内四星级水平的酒店中，员工对领班级(含)以上管理人员比例是16：1；国内管理的三星级以上酒店普遍的是4：1左右；较好的是8：1；较差的只有2：1。资料显示裏兹-卡尔顿酒店(集团)曾经从15：1改进到了50：1，从中看出我们的差距很大。管理人员多的一般规律是：酒店星级越高管理人员越多；公有体制特征越强管理人员越多；酒店规模越大管理人员越多；酒店经营时间越长管理人员越多。
三、实施组织结构扁平化的架构、编制和薪酬原则 1、在管理架构层次上减少一层 (1)一线部门不设领班： (2)二线部门不设主管
2、在每一层次减少级别： 3、所有部门不设副职：
4、技能性强但不管人的岗位不称管理职务。
里兹-卡尔顿酒店(集团)同期也进行厂员工授权的实践。所有员工都有权力在2000美元的范围内尽可能去满足客人的要求。“员工自己决定什么时间、怎样在他们认为合适的钱数内。来取悦一位不满意的客人，或给重要客人一个惊喜!”
通过授权为员工提供更加有趣的工作”，所以员工被授权后不会抱怨反而增加了对工作的满意度。因为授权对那些充满成就感和渴望得到发展的员工是莫大的鼓励。配合实施组织结构扁平化的一系列管理创新实践。是对于组织结构扁平化的必要补充，是有机的互补。如果没有充分的员工授权。传统的架构中减少了管理人员就使客人的要求更难以及时解决。自我导向小组和在岗培训就对减少管理人员后的员工自我培训、自我管理提供了好的典范。走动式管理不仅在管理上扁平化了总经理与一线的距离。更是在全酒店的空间上扩大了管理的幅度，时间上消除了决策者的任何延迟。单单搞组织结构扁平化还是会产生出许多问题，必须吸收中外酒店业已有的实践经验来全面的完善管理机制，才能在酒店中实现组织结构扁平化。
四、针对组织扁平化所带来的部分管理职能的缺失，我们提出一下辅助措施。
首先，建立新的监管制度，采取走动式管理。随着管理层的减少，原来由领班和主管承担的监管职能出现缺失。在新的组织架构下，酒店管理者需要制定新的监管体系。同时要求部门领导采取走动式管理，多与基层员工接触，倾听员工意见，为员工提供方便。采取这样的措施一方面可以增加管理者对业务的熟悉度，避免外行管内行的现象，另一方面，部门领导经常亲临一线，能够有效的建立起于基层员工之间的沟通，便于管理人员及时发现问题，解决问题。
其此，加强员工培训，实施员工互助培训措施。组织扁平化对管理人员和基层员工的能力素质提出了更高的要求。酒店需要加强对部门管理人员的培训，组织参加专家培训，或者考察学习标杆酒店的管理经验等提升中层管理人员的管理能力。另外，对于基层员工，应当采取互助式培训的方法，即由基层员工内部的成熟的业务老手担当起培训师的角色，以一定的物质奖励鼓励其完成培训任务。
第三，重设酒店激励机制，完善员工成长通道。由于减少了管理人员，酒店可以将减少的薪酬成本中的一部分用于对员工的奖励。另外对原有激励机制重新调整，以培训或更好的职业发展机会对有晋升需求的员工实施激励。完善员工的成长通道，给予员工未来成长的期望，引导基层员工更多的关注自身职业发展。
结束语：
请不要一提“组织结构扁平化”就说是“信息化时代的产物”，其实，毛泽东主席在延安就提出过“精兵简政”，邓小平主持军委工作后几次大的裁军更是不折不扣的“组织结构扁平化”。中国人民解放军一贯要求作战
“指挥靠前”，也就是另一种形式的“走动式管理”。在二十一世纪，相信我们中国的酒店业管理精英们也会创造并完善有中国特色的酒店业扁平化组织结构。