这些技巧，HR部门可以收集相关教育培训资料与各部门共享，也可以组织专门的多次培训，同时，也可以组织大家观看某些大师的面谈技巧讲座，还可以从一些成功的面谈事例中获取经验，特别是电视台、公司对外交流过程中的一些成功谈判案例等。
总之，只要主管明白绩效反馈面谈是其义务和职责，是帮助员工成长、部门和公司提高业绩的重要途径；员工的天职是努力工作、提高绩效；同时，注意面谈的一些技巧和方法，主管害怕反馈面谈、回避面谈的局面会慢慢变化的。
一、这种情况是必然存在的。一般来说部门主管的“老好人心理”、害怕“惹火上身”、“推诿责任给人力资源部门”是主因。
二、遇到这种情况，我们且根据具体的原因分为三大类：一类是部门主管因素，另一类是被考核者因素，第三类是绩效考核体系因素。 1、部门主管因素：
（1）、主管态度因素——不重视绩效沟通。众所周知，在整个绩效考核体系里，绩效沟通是无处不在的，它等同于润滑剂的作用，能促进绩效考核准确性与合理性，从而有效提高绩效管理的成效。任何管理缺少不了沟通，因此，对主管进行培训并灌输这样的理念是有必要的：依靠绩效评估结果、双方对于以后的工作计划及绩效目标相结合的绩效沟通，对于明确进一步完成目标要求的责任有很大意义。另外，对与态度因素，我们还要适当的采用责任制考核挂钩进行约束。
（2）、主管能力因素——不擅长绩效沟通。人无完人，金无赤足，性格内向、腼腆的主管不是没有，如公司的技术部门主管，业务能力突出，技术知识全面，可惜就是不擅长沟通，更不用说是绩效沟通了，下属员工绩效不高，顶多说一句“下回注意点啊”就算是绩效沟通了，丝毫没有沟通的技巧与方法。遇到这样的情况，一方面我们可以对该类主管关于沟通技巧与方法方面进行培训提高，另外，在绩效面谈时可由第三方人员（可以是人力资源部门、也可以是部门的上级主管副总等）参加协助面谈，不过有一定值得注意的是，第三方人员万万不能越俎代庖，喧宾夺主。
2、被考核者因素：
（1）、“不合群、守旧型”员工：总有那么一些员工，技能非常好，态度与知识几乎为零，就是这样一群被旁人认为“无知”的人却总是自以为是，在我们这被俗称为“刺头”，笔者在从事生产一线管理的时候，就遇到这样一些员工，平时干
活自以为是，从不需要旁人协助，也不主动帮助别人，甚至有些时候去骚扰别人，到月底的时候自身绩效很差，就怨天尤人，抱怨环境不好，定额很低、设备故障多等等理由，在我与之沟通的时候，压力不大，但费劲不小，后来分析了一下他这个岗位可取代性很大，并无什么“独到的、被垄断的技术”，在绩效沟通无效的时候，末位淘汰之。
（2）、“情绪化”员工：还有那么一些员工，各方面都很好，就是有些急性子、易于情绪化，一旦遇到绩效结果不好的时候，就容易产生抵触情绪、消极、沮丧等，对于这些员工，我们要帮助他（她）冷静分析，在我前几日谈到绩效面谈技巧的时候也提到过：耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析，帮助提高。
3、绩效考核体系自身因素：
很多企业都建立了完善的考核制度，采用了很多先进的考核工具，制定了一系列绩效考核标准，考核结果也都能很客观真实的反映了被考核者的绩效，自认为工作已经做得很完美。但都忽视了绩效沟通与面谈这一环节，没有理解做绩效考核的本质意义。因此，建立绩效面谈机制，督促有效执行，是不断改进、完善绩效考核制度，提高员工执行力，提高绩效考核公平性、合理性、有效性的保障之一。
题外话：看到省分享群就这样被解散了，有点可惜，但也能反映出了很多问题，向继续坚持打卡分享的本省牛人们致敬。
欢迎大家对我的征文《手握考核剑、稳算绩效账》提出宝贵意见，谢谢！ 网址链接：http://www.hrloo.com/rz/112840.html
根据绩效管理制度，都会有绩效面谈这一环节，但有些部门主管人员就是不愿意与员工面对面的讨论绩效，也很害怕员工反馈关于绩效的信息，能躲就躲，能拖就拖。其实企业在设定绩效面谈这一环节时，主要还是想改善绩效执行过程中存在不足之处，让考评者与被考评者都能配合整个考核制度，从而达到绩效的目的。
部门主管不愿意做绩效反馈面谈，原因有很多，我就列几项是基本的主要原因：1）主管人员不够自信或是自身能力不足，害怕员工提出之问题无法解决；2）部门主管本身工作比较繁忙，无法抽身安排进行绩效面谈；3）主管人员对工作的认真度不够，没有把绩效当作是工作中的一部分；4）考核时没有公平、公正、客观地进行，当员工反馈时无法解释……
1、 主管人员不够自信，这点比较容易解决，收上司示范或是派一位资深的人员协助，与这位主管共同做二三次面谈后，就可以放手给主管执行。多提供一些关于这方面的资料或书籍给其阅读，并告在做绩效反馈面谈前要做好充分的准备工作，尤其是面谈员工相关资料等，只要准备得充足，面谈的成功率才会越高。主管人员自身能力问题，这就要重点培训，当然少不了前面的这些做法，还要增加各方面的培训内容，让其尽快提升自身的能力。作为部门的主管人员，做绩效面谈是必须的工作也是必备的能力要求。
2、部门主管工作繁忙，无法抽时间安排。这个问题比较容易解决，遇到这种情况需要HR的配合与协作，毕竟大家都是为了工作，只要这个部门的主管工作态度是没有问题的。每个部门主管的工作职责与权重都有所不同，所以作为HR人员应该理解这一点。但作为部门主管人员，工作任务再艰巨，工作量再大，对于员工的绩效不能忽略，这直接影响部门工作效率。HR也要定时的跟踪与提醒，让其部门主管人员能尽量配合公司的绩效制度。
3、部门主管人员对工作的认真度不够，只是配合HR完成考核就算完成此项工作，那就是对工作不负责任的行为，同时也是对员工不负责任的做法。对于绩效考核是这种态度，对所属范围内的工作是否也是同样的态度，若答案是，那这种人员企业的管理者们就可以考虑考虑是否继续用，要么就是必变他的思想，与公司思想同步进行，除了教育还是教育。还有一种简单又直接的方法就是把他请下车。现在流行一句就是“要么忍，要么让他滚”。
4、部门主管在做绩效考核时，没有做到公平、公正、客观的原则，导致员工反馈后，无脸也无理由向员工解释，所以就避开员工对绩效的反馈面谈。其实每个人都有做错的时候，做错只要改正就好。如果部门的主管处理事情不公平、公正是很难管理员工的，员工少拿奖金他们能接受，如果他们知道他们的上司不公平时就会难以接受。其实换作是我们也是一样，所以我们在做这些事情的时候只要换位思考下，就没有什么解决不了的事情，只要用一颗平常心去执行每一项工作，没有解决不了难题。为了避免出现不公平情况发生，做员工绩效反馈面谈是必要的，也是必须的。这样才能改进、才能提升。
5、除了以上几点之外，企业还可以鼓励员工与各部门的主管们讨论绩效的考核方案与执行方法，让大部分员工都理解绩效的优缺点，更要让大家都参与其中，只要大部分知道绩效的好处后才能认真的执行。