任何一家企业, 在其连续的生产经营活动中, 都会形成独具特色的企业文化。这种文化贯穿在企业的日常生产经营活动之中, 深入到企业员工的精神之中,指导着他们的日常工作。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革和企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率, 缺乏有效的管理沟通, 其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。
因此, 并购企业需要引入专职的整合人员，组建整合领导小组，确保两个企业的运作在期限内完成有效组合。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成, 也可以聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责, 组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。当企业文化整合管理全部完成以后, 这一执行机构即可宣告解散。
2. 选择科学的整合模式和程序，尽早制定周密的整合计划
文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前就要根据企业并购战略和企业原有的文化，选择科学的整合模式和程序加以控制。首先应分析并购双方文化的不同特点, 努力寻求彼此文化上的相同点, 吸收彼此文化的优势, 发掘它们的长处, 相互融合,尽快建立一种更为强劲的企业新文化。
美国麦肯锡咨询公司对企业并购大规模的调查显示, 只有四分之一的企业在并购前实施了企业文化的调查、分析和研究。因此，在尽职调查阶段就应该开始针对文化整合做调研，安排专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购战略确定文化整合模式。 3. 加强沟通
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由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想, 这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定, 也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此, 加强沟通便成为一种消除疑虑，解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒, 使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化,应采取多种形式建立沟通渠道，并确保各类信息的畅通，例如安排一系列员工沟通会议, 让员工清楚整个并购的大致情形, 如股权的变化、未来的经营方向等, 分析企业生产经营存
在的优势与弱势, 说明所建立新文化的必要性。同时, 并购企业的高层管理者还要具备韧性的和启发式的领导艺术, 给员工一个相对宽松的环境, 使他们在心理上有一个适应的过程, 以逐渐接受新文化, 促使并购双方的企业文化达到充分融合。 五、结束语
企业并购过程不仅仅是企业间有形资产的优化组合, 更重要的是企业文化的优化组合。企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关键, 并购后的企业文化整合管理则是企业并购成败的关键所在。有效的企业文化整合管理并不一定会保证企业并购成功, 但无效的企业文化整合管理必然导致企业并购的失败。企业在实行并购之前应首先考虑双方的企业文化融合问题, 并根据企业的实际情况, 采取适当的规避冲突与整合管理措施, 顺利并成功实现并购双方企业文化的融合。
参考文献：
〔1〕Robert J. Thomas, 规避并购文化的冲突，《世界经理人》2001-03 〔2〕加里·哈默尔，Gary Hamel，企业文化战略，《现代企业文化》2010-09 〔3〕李家涛，企业并购风险控制，《中国经济周刊》（香港）2011-08 〔4〕雷金德，并购重组过程中的文化冲突和管理，《金融时代》2011-15
Cultural conflict and integration management of enterprise merger and
acquisition
Abstract: The integration management of enterprise culture is one of the important factors to ensure a smooth M&A. Enterprise culture conflicts and the causes are varied and are essential for the success of M&A. Enterprise should take effective cultural integration management measures for a synergistic effect. Key words: Enterprise’s merger and acquisition; Cultural conflict; Integration management