组织行为学案例分析报告
案例题目：
小组 成员 系 别： 专 业： 指导教师：
阿科尔公司案例分析报告
李勤勤、郑园园、陶雅郞、储纳、熊延椿 李绍林、骆文彪、张香磊、雷放存、汪树茂
工商管理系 10级人力资源管理
谢方
二 O 一 二 年 十 月
案例
阿科尔公司
当保罗﹒西姆斯 得到了阿科尔在肯塔基州莱克星顿工厂的经理职位时，他真是兴奋之极。尽管西姆斯在原因一家公司下属的小金属冲压厂的经理职位上干得非常愉快，但毕竟到这家领先的金属制品公司当工厂经理机会难得。虽然莱克星顿工厂在阿科尔公司的15家工厂中算是最小的，但是这对西姆斯的职业发展来说是非常难得的。
到了莱克星顿之后，西姆斯的第一感觉是员工和管理层之间的关系非常紧张。运用他最近参加一个关于建立工作场所信任的经理研讨班所学到的知识，他撤去了工厂所有的时钟，这表示工厂相信员工会尽力去工作。他相信，这个象征性的举动将建立一种信任，并能加强管理层与员工的联系。
开始，莱克星顿工厂的250名生产工人非常喜欢这样的自由。他们感觉到了尊重，并且认为这是来自新经理的积极变革的一个信号。然而两个月后，问题开始出现了，一些人开始迟到、早退，或者午休过久。虽然仅仅是5%左右的人这么做，但是其他人认为这是不公平的。而且过高的缺勤率已经开始明显地影响工厂的生产力。这个问题亟待解决。
西姆斯要求主管观察并且记录员工何时上班和下班，并不得不与那些钻空子的员工讨论出勤问题。而这些主管以前没有过记录出勤率的经验，而且很多了都缺乏和下属谈论这一问题的人际技巧，员工也讨厌如此，所以他们与员工变得日趋恶化了。这个额外的记录出勤的责任也使得主管们无法完成其他的任务。几个月后，阿科尔公司就发现需要增加主管职位，同时减少每位主管负责员工的数量。
但是问题并没有解决。没有了时钟，薪酬部门就无法根据员工迟到的时间来克扣工资。相反，他们还要往职工人事档案中添加一份斥责信，而这就要求主管花费更多的时间并更具有技巧性。员工肯定不希望这些信成为永久的记录，所以他们就向工会提出诉讼。半年来，投诉的数量几乎翻了一番，工会领导和主管不得不花费更多的时间来处理这些争端。
撤走时钟九个月后，西姆斯会见了工会领导。工会领导认为把这些时钟放回去可能会更好一些。而这时员工与管理层的关系已经恶化，并且比西姆斯刚来时情况还要差。主管都在超负荷运转。另外，出于出勤率太差以及管理层的过量工作负荷，生产力下滑。
案例背景：
西姆斯出任阿科尔公司的经理，为了改善之前员工与管理层关系紧张的情况，运用他最近参加一个关于建立工作场所信任的经理研讨班所学到的知识，他撤出了工厂全部的时钟以示对员工的尊重和信任。可是几个月后，这项举措却引发了一系列问题，最终导致公司生产力下滑，管理层与员工关系进一步恶化。
面临的问题：
1. 员工与管理层关系的恶化，并且比西姆斯来之前情况更糟； 2. 公司的出勤率太差，管理层的超负荷运转，生产力下滑；
问题产生的原因、原因间的关系及原因分析： 核心原因：
1. 为了取得员工的信任，西姆斯撤出了工厂的全部时钟，这在员工中产生了公司将要
变革的信号，几个月过去了，一切如故，一小部分员工开始不满，出现了迟到、早退或者午休过久。
原因分析：西姆斯的“信任”举措对员工产生了变革的期望，没有相关的措施的跟进，引发了员工的不满，问题开始出现。
2. 5%左右的员工的行为，并没有引起管理层的注意，但是却在员工产生不利影响，其
他人认为这不公平，随之而来的过高的缺勤率和生产力下滑。
原因分析：组织内的少部分不满员工会寻找制定本身存在的问题，加上初期没有引起管理层的重视，在组织中产生不利影响，产生了群体效应，导致问题的扩大化。 引出的次生问题：
1. 西姆斯开始要求主管记录员工的出勤情况，同时与那些钻空子的员工讨论出勤情况； 原因分析：最高管理层缺乏有力的决策能力，没有弄缺勤问题的本质，从出现的表面问题出发，只会事倍功半。
2. 薪酬部门依据员工的缺勤情况进行克扣工资，还要求主管添加一份斥责信，并带入
人事档案。 原因分析：薪酬部门为了应对高缺勤率这一情况，加大了对员工出勤在薪酬考核中的权重，同时加大了对了高缺勤员工的事后惩罚力度，这不会改善员工的行为，只会引发员工更多的不满。
次生问题引发的问题：
1. 主管记录出勤情况，同时由于缺乏记录出勤的经验，增加了主管的任务，无法完成
其他任务；
原因分析：由于这是高层管理人员临时增加的管理任务，主管无法胜任也无可指摘，同时记录考勤情况会在时间上与主管的本职工作相冲突，导致主管无法完成其他任务。 2. 主管得与那些钻空子的员工讨论出勤问题，由于缺乏人际技巧，往往得不到员工的
理解与支持，主管与员工的关系日趋恶化； 原因分析：管理层与员工关系紧张，加上主管缺乏有力的人际技巧，很难引得员工的理解与支持，讨论缺勤问题只会加剧这种紧张的程度。
3. 超额的工作任务，加上恶化的人际关系，主管的管理幅度开始缩小，需要更多的主
管人员；
原因分析：管理幅度与管理对象素质有关，积极配合管理工作的下属，可以增加管理幅度；还与管理者的能力有关以及工作性质有关。
4. 薪酬部门向职工的人事档案中添加斥责信，员工不希望这些信成为永久记录，引起
了员工的不满，员工开始向工会求助。
原因分析：薪酬部门对员工缺勤的惩罚扩大化了，甚至影响到了员工的未来的职业发展，引发了员工的强烈不满，员工感到权益受到损害，要求工会出面保护自己的合法权益。 5. 工会领导开始与公司的管理层进行谈判，最终撤出了时钟。
原因分析：寻求问题的症结，工会与管理层进行协商，治标不治本。
行动方案 ? 组织变革：
1. 对管理人员的能力进行重新考核，加强人际技能和组织协调能力的考查； 2. 重新编制工作说明书，对管理人员进行人际沟通和组织协调方面的培训； 3. 削减管理幅度，强化上级主管对下属的指导力度与效度；
? 管理变革：
1. 员工参与组织目标的制定，进行目标管理，根据目标的完成来对员工的绩效和薪酬进行考核；
2. 加强组织的规章制度建设，强化对员工行为的约束；
3. 实行团队任务完成情况与个人工作情况相结合的薪酬考核制度
? 文化变革：
1. 重视员工的看法和观点，听取员工对决策的看法，使员工的意见得到及时的反
馈； 2. 加强员工参与企业的各项制度的制定，促使员工对组织的各项制度和举措的理解与认可，强化员工的认同感；
3. 关注员工的工作态度、工作关系以及日常生活和社会交往；
结语
企业需要关注员工，改善同员工的关系；强化员工对组织的建设的参与度，充分发挥员工的积极性，主动性和创造性；加强对员工行为的理解，信任员工；将员工置于组织变革中的突出地位，组织的各项制度建设应围绕员工展开，赢得员工的支持和理解；切实维护好员工的权益，认真听取员工的心声，强化员工对组织的凝聚力和增强员工对组织的忠诚度；最后：信任员工才能激发员工的动力，才能使企业走得更远。
参考文献
[1]陈国海.组织行为学[M].清华大学出版社,2009.8