的主要原因。除此之外，还包括工作本身的性质、人员设备缺乏、过度工作、薪水菲薄、工作观念冲突等因素。
三 组织环境因素。包括组织的奖惩体系、组织支持、组织公平、组织允许员工参与程度、组织变革、组织氛围以及组织文化等。
已有的对工作倦怠综合反应的研究显示，雇员对工作倦怠的反应有四种：离开、提出抗议、保持忠诚和消极对待。首先，不满意的员工可能会一起离开公司以表达他们的不满，也就是离职；第二，不满意的员工可能选择留在组织内，但会积极行动起来改变环境，这就是申诉。第三，雇员可能留在组织内，他们接受现状，但没有提出任何反对或改进建议，这就是忠诚；最后，雇员可能留在组织内，但表现消极。
3.2自我效能理论与工作倦怠的关系
从现有的研究来看，工作倦怠成因还是归于两个方面。即个体的主观因素及组织的客观因素。要解决员工的倦怠问题就要从这两方面下手。而自我效能理论为我们如何把二者联系起来，共同作用于工作倦怠问题的解决提供了良好的思路。
企业组织环境 工作复杂性 自我效能感 倦怠心理 个体机制 目标 工作绩效 上图显示了组织环境内，目标-自我效能感-工作绩效的关系当中，工作复杂性作为自我效能感对工作绩效影响的调节机制对员工倦怠心理存在一定的影响。如果工作复杂性提高使得自我效能感提高对绩效产生积极的影响，那么工作绩效的提高就会对员工的倦怠心理产生缓解作用。而员工的倦怠心理与自我效能感之间存在相互的作用，外部的组织目标与绩效之间存在自我效能感这一中介变量，自我效能感的提高又可以提高士气从而降低员工的倦怠心理。那么组织可以通过提高自我效能感、调节组织目标以及改善工作绩效考核等措施，来改善员工职业倦怠现象。
4 对人力资源管理的启示
从企业组织的角度出发，如何运用自我效能感的理论去指导解决员工工作倦怠问题。 采取提高自我效能感的相关措施，使员工能够远离职业倦怠。 4.1 人才选拔
选拔与录用高自我效能感的个体。企业录用与选拔的目的在于将未来最有可能产生高绩效的个体吸收到组织中来，自我效能感是工作绩效的可靠预测指标，在录用与选拔的过程中增添测量自我效能感的内容可以增加这一工作的有效性。
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如果录用与选拔的人员具有较高的一般性自我效能感，他们会在已有的积极的自我印象的基础上开始工作，获得积极的初始激发力量，形成更富成效的特定自我效能感。高自我效能感的人通过努力得到较高的工作绩效，同时高的工作绩效又对自我效能感产生正面促进作用。高自我效能感的个体对工作的积极态度可以使职业倦怠得到缓解甚至不发生。 4.2 培训
将自我效能感的提高作为培训的一项目标，并采用促进自我效能感增长的训练技术。
培训需求的评估是保证培训效果的重要一环。研究发现当新员工的受训期望得到满足时他们在结束训练时自我效能感提高，在随后的工作中获得较高的绩效。由于受训个体的自我效能感的水平不同，对培训的期望也不同，所以，组织在培训之前有必要通过全面细致的需求来分析了解员工对培训所怀有的期望，然后设置柔性训练项目，不仅满足员工的知识增长和技能增长的要求，同时为他们提供有效的训练项目，这些项目包括帮助员工更好地对任务进行诊断、建立能力的发展观等，从而达到促进自我效能感增长，远离工作倦怠的目的。
为了真正提高员工的自我效能感，培训者在设置培训目标时需要特别注意培训目标的设置问题。首先，培训目标要具体。通过明确指出需要在那些方面的努力和需要多大程度的努力来对员工的学习行为进行调控，并使员工在逐步实现这些具体的学习目标时不断产生自我满足感，多次成功地经验会增强自我效能感。培训目标要尽可能的具体有可操作性。其次，目标要就有挑战性。太低的目标不能提高自我效能感，而太高的目标会使个体在付出很多努力之后遭遇失败，也不利于自我效能感的发展，所以目标要适合员工自身水平。再次，培训目标要有近期性。太长远的目标无法给员工的当前行为提供有效的刺激和导向，而近期目标可以提供员工当前实际工作中所遇到的问题的解决思路和方法，可以激发员工学习的热情，而且目标达成后可以有效地提高自我效能感。自我效能感得到增强，也即对自己能力的信心增强，那么工作压力更可能带来的是动力，倦怠就会远离员工。
4.3 目标设置与绩效评估
设定合理的工作目标
依据前文提到的集体效能感与组织团体目标、团体绩效、职业紧张与工作压力的关系，得到一定的启示。如果组织能够激发内部的集体效能感或许可以使职业倦怠问题得到缓解。比如设定合理的团体工作目标。设定的目标应当是挑战性的又是可达到的。组织目标只有被员工认同并接受才能发展成个体目标。过高的目标导致失败对自我效能感产生消极影响；过于容易的目标会让人产生不真实的自我效能感，且易导致在面对困难时很快退缩；既富挑战性又是可实现的目标会导致高绩效和积极的自我效能感，职业倦怠的心理必然不会出现。
在绩效评定过程中重视反馈的方式。
有研究发现，积极地反馈增加员工的自我效能感，而消极的反馈导致自我效能感的下降。在绩效评定过程中，积极的言语劝说与支持性的反馈对那些自我效能感低的个体尤其重要。 4.4 激励
整合激励机制。就是通过协同调控组织成员的目标、动机和行为倾向，使他们自觉地把潜能调动起来，并最大程度地凝聚和转化为企业的整体竞争优势。通常情况下，整合激励机制包括以下三个层面：
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制度层面的整合激励。作为管理者应制定什么样的制度规则，才能保证组织成员的努力与报酬高度正相关，使其追求个人预期利益最大化的行为与组织目标相一致，发挥其最大的工作热情。这就要求从企业所有权安排和公司治理结构的高度确立人力资本的产权地位，保证其主体权益的实现。
管理层面的整合激励：建立公平合理的薪酬制度。增加培训激励，职业生涯规划激励。采用EAP员工援助计划（Employee Assistance Plan，EAP）。以上手段可以帮助企业员工减少倦怠感，在企业中更有归属感，从而提高整个企业的绩效。
精神层面的整合：团队精神层面的折合激励，就是组织要与员工建立良好的“心里契约”。有效沟通，强化团队精神。整合人际关系，增强企业的凝聚力。建立良好的企业文化，巩固和发挥精神作用。减少组织成员职业倦怠感的产生。 5 结论
自我效能理论研究和实证研究都已经获得了丰硕的成果，但是把自我效能理论应用于解决现实当中企业的员工倦怠问题鲜有学者涉及。首先，自我效能理论在实践中推广应用不足，其本身是一个学术化的用语，离日常生活有一段距离；其次，自我效能理论应用的项目开发不够深入与细致，管理者在实践中无法具体应用。但是，自我效能理论对职业倦怠问题的解决提供了很好的思路。所以人力资源与组织心理学研究应该尽快使其脱离抽象的框架，进入人力资源管理的实践活动。
作者简介：杨静（1983-），女，汉族，山东青岛人，南京大学商学院管理学硕士生；宋宝香，女，山东大学威海分校讲师、南京大学管理学博士生；顾远东，男，南京工业大学讲师、南京大学管理学博士生；彭纪生（1957-），男，汉族，江苏南通人，南京大学商学院教授，博士生导师。
联系方式：南京大学汉口路22号鼓楼校区南园东八舍402 杨静 收， 邮编：210093，e-mail: jingyang522@163.com电话：13675154512 参考文献：
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