图6-4 附加值与人力成本对比
从这张表可以看到，每一个人的工作质量都可以上升一个台阶。工作质量上台阶与人力成本的降低存在什么关系，需要我们从人力资源战略的角度来考虑。
附加值高的产品或者服务一定是通过高质量的工作来取得的，而决定工作高质量的重要因素就是人的素质，因此正确的顺序是从提升员工素质进而提升工作质量，再到提升附加值。
在经济发达的国家，高附加值的产品被大量高素质的员工创造出来，而在经济不发达国家，只能靠卖初级产品、卖原油、卖土地、卖原煤来获得资源价值。如果煤能深加工，成为附加值高的化工产品，那就不是卖原煤的价钱了。卖布和做一件服装，帮人加工服装和打上一个著名商标LOGO，价值是完全不一样的，这就是附加值的体现。所以，提升工作质量，本质上讲，是在增加产品的附加值。
【案例6】
有个老板，企业总部在香港，偶尔来一次大陆听听汇报，总会听到一些这不好那不好的报告，弄得他心里很烦，于是从香港请了四个人过来，来了之后也不干活，一天到晚四处看，随时通过短信、E—mail向老板汇报，把问题全部列出来。几天以后，再见到老板，老板一下子看上去瘦了10斤，看来都是看问题看多了累的。原来是这些人光提问题，没有解决的办法，使得老板看到这东西更揪心，更焦虑。
1.首先，我们要把原始数据转化成一个图。
这可以让人一目了然，知道哪里问题比较集中，像上图中的饼图，一眼就可看出工资成本比较高，占到61%。 2.其次，人力资源部分析原始数据。
图6-5 1996-2007年人力成本分析
把1996年到2007年这十几年的数据汇集起来做人力成本分析，看工资总额是多少，工资率是多少，然后再看工资总额变化曲线，趋势是总额稍有上升，工资率稍有下降，证明人力资源效率是在提升的。把这样的数据和分析结果给老板看，老板自然也明白了。
【案例7】
某位做化工涂料的老板在外面吃饭聊天，突然打电话给他的秘书：“小张，把报纸给我拿过来。”小张拿了十几份报纸过来。老板一看，“我叫你拿报纸，也没叫你拿这么多，叫我怎么看？”
如果换一种方法，秘书问老板：“您想看哪方面的内容？”老板就会讲：“废话，我们是做油漆的，当然关心石油的问题了。”秘书就可以把那些无关石油的报纸去掉，把与石油有关的财经新闻拿过去。如果能再继续追问下去：“老板，你的目的是想干什么呢？”老板说：“我想了解一下整个石油市场的走势，要不要预先大量采购原材料囤着。如果看涨，我就先大量采购。”
“老板，你要的这个信息，我从网上搜索的信息比你分析的还要强。”
最后，在报纸上面放一张纸，写上几个字：未来石油的涨价趋势将会是这根曲线，从多少钱一桶涨成多少钱一桶，我们的上游、下游产品相应会延伸到多少钱一吨，结论是：建议尽量多买，后面再附上附件。
这才叫做是优秀的工作质量。
（二）提升组织与个人绩效
表6-4 与人力成本直接有关联的绩效指标
以下是与人力成本直接有关联的绩效指标：
1.人力资源部
?招聘合格率＝过了试用期的人数÷入职的人数。
如果招聘合格率从60%上升到80%，毫无疑问，无效人力成本是降低的。 ?人员流失率，该走的就让他走，有用的留下来。
如果制造部门的老员工平均产能高，合格率高，材料浪费又少，当然要把他留下来。即便统计人力成本，肯定也是降低了的。 ?出勤率。
出勤率当然是越高越好，因为人力资源成本中固定的部分是不动的，像房租补贴1000元，不能说出勤了20天就会降下来。出勤率高，摊到每个单位的成本当然就低了。
2.销售部
?人均销售额。
销售额越高，提成越高，固定工资部分差额不会太大，所以人均销售额越高，固定成本就相对降低。 ?销售费用。
从4500降到3800元，当然是降低了。
3.生产部
人均加班工时从86个小时降到72个小时，因为加班是要付加班费的，当然低了好。
4.产量
做十件产品和做一百件产品培训一次，其分摊的费用是不一样的。
5.采购
考核人均采购的批次，越多越好。
6.仓储
7.运输 ??
这些都是跟人力成本有关系的指标。把这些效率提高了，绩效提高了，人力成本就降低了。所以要将与人力成本有关的绩效指标列为各级管理者的考核指标，通过各项“人均”数据来催促管理者注意减人增效或增人增效，通过提升人均产出或降低人均浪费来降低人力成本。
（三）突破关键瓶颈
在任何一个企业里，总是存在一个关键的瓶颈在制约企业的发展，这一瓶颈一旦获得有效突破，很多问题便迎刃而解。 制造业里面，很多传统的生产是以订单为纽带、以工序为线索的，可以在不增加人员、不增加设备的前提下，通过适当改变组织管理模式和作业方式，就可以大大提升人均产出水平。 开动脑筋想一想，哪怕是异想天开，都有可能获得极好的点子： 生产计划：订单线索——工序线索； 作业方式：物动人不动——人动物动；
旺季加人：旺季加人——非生产人员轮流上线作业； 区域经理：区域管理——集中开发网络与促销。 ??
很多制造企业的现状是物动人不动，跟着流水线做下来，一天到晚坐在这里不动。如何能让人动起来，进行更优的人员组合配置，这就是人力资源部门要做的工作。
（四）人员组合
【案例8】
表6-5 某公司的人员组合优化
某公司有三个制造部，几乎是生产相同的产品，现有人员数量为580、350、270人，现需要增加人员各450、200、150人，增加之后，新手和熟手的比例达到78%、56%和57%。
为什么要做一个人员优化组合呢？一部新人比较多，现准备从二部、三部调部分熟手过来，减少一部78%的新手，一部接受二、三部调入的熟手共55名，如图所示，达到了一个恰当的比例，这个很重要。因为一部78%的新手，会降低生产效率。而调整后各部门效率都没有受影响。
【案例9】
表6-6 广东某企业组织结构优化
广东某企业有三个研发部，每个研发部对应一个打样组，共三个打样组。后来通过改革，继续保留三个研发部，但每个研发部都有打样组则是不必要的，就合并起来，节省了5个人的成本。
（五）产品升级和服务
尽管这更多的是老板应该考虑的，但人力资源负责人也应帮助老板思考。
图6－6 广东某电子企业的销售额、利润变化曲线
如上图图左，销售额变化曲线是往上升的，但利润（图右）在往下跌。为什么会出现这种状况？人力资源专家拿来近十年来的数据，试图了解工作效果差的原因是什么？
经过分析才知道，最近这十年来，企业的原材料占销售额的比例一直在上升，直至升到最高80%多。也就是说，卖得多，亏得多，卖出的钱还不足以冲抵材料成本的上涨，更别说消化人力成本的上涨因素了。 利润率的降低，提示我们必须进行产品升级，再不升级，这个企业肯定倒闭。
三、比较法
就是将用于降低人力成本的投入与产出进行比较，从而确定是否采纳该方法。
（一）可以业务外包的工种
? 工作量不饱和又无法与其他岗位合并的，如清洁、绿化、司机、法律顾问、售后服务人员等； ? 需高薪聘请但又不能用尽其才的，如HR总监、财务审计、广告策划、上市公司董事会秘书等； ? 专业性很强且一时培养困难的，如前瞻性研发人员、课题研发人员、地矿勘探、建筑设计人员等。
? 人员需求量大但季节性特征很明显，如促销员、部分生产工作者、旅游服务生、假期培训师等。
（二）设备投资与人力比较
【案例10】
一个20万的设备，需支付的年利率是2%，每年维修费用是一万元，用1/3个维修工维护，按6年使用年限分摊。至于这台机器每个月耗用的电费是多少，都有具体的数据，算下来，每个月平均成本5000元。
投资20万的设备，能省下5个人的人力资源成本。这五个人平均每个月成本9800元，而20万投资的设备，实际上摊到每个月只有5000多元，两项一比较，就知道为什么有些西方国家“能自动化的绝对不请人”的道理了。
表6-7 设备投资余节约人力的比较
（三）产品设计与工艺改进
成立专门的工艺改进小组，将工艺改进后节余的成本列入该组的奖金。类似的工作小组还可以包括自动化改良小组、作业方式改善提案组等。这其中需算一下人工花多少钱，工艺改进花多少钱，因为改进都是需要成本的，然后进行比较后取舍。
（四）吸纳员工资金
【案例11】
一个做化工设备的公司，有一台工程机械要向外面租赁，3000元一个月，每年租80天，这样算下来，每年要付出的租金是20多万，后来采用了员工集资40万的方式购买这台机器，租给企业用，每月的租金降了500元，还可以对外出租，至少20个人可以受益，员工也能够富裕起来。更重要的是，按照投资回报率计算，1.17年就可以赚回本钱。
这跟人力成本降低有什么关系呢？有关系。因为员工对在公司里面服务的收益总是有期待的，工资也好，奖金也好，红包也好，都有一个大的概念，如果每年能够分到17000元的话，第二年再加不加工资就无所谓了，这样，人力资源成本不就降下来了。
总之，吸纳员工闲散资金进行集中投资，让员工分享投资收益，这有利于员工队伍的稳定。同时，因为员工有了其他收益，对年度调薪的期望也就没那么高了。而且，从公司来说，也比对外租用机器更加合算。
（五）年薪制
表6-8 北京xx贸易公司薪酬案例