出新，推动公司战略变革，加强企业文化建设，使得平衡计分卡拥有了在万科推广的基础。
2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能
平衡计分卡自1992年提出以来，已经为许多公司所应用并证明了其在企业管理中的有效性。但作为现代企业新的战略管理体系，平衡计分卡有它的应用前提。平衡计分卡的实施，需要企业有完善的战略管理体系、人力资源管理体系以及全面的质量管理体系，这使得许多尚未建立完善的现代企业制度、基础管理水平薄弱的中国中小企业望尘莫及，而万科公司很早就投入了大量的精力进行企业制度建设，公司的内部管理水平本来就优于同业，运用更高层次的战略管理系统也是顺其自然的。
3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合
平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能够被平稳地嵌入。平衡计分卡在强调可持续性发展方面，确实非常应合万科的心思，它体现的正是万科在前20年发展历程中所总结的“均好”的特质。“正是当时的万科感受到自身业务和管理上的发展遇到瓶颈之时接触到了平衡计分卡。而平衡计分卡所倡导的管理思想与我们当时的想法比较吻合，所以我们才会对平衡计分卡如此倾心。”
（二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径
在充分了解了平衡计分卡理论之后，结合自身发展实际，万科公司首先进行了自我定位，通过各个层次的沟通，确定了企业的使命、远景与战略，在此基础上绘制了企业战略地图，从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度出发，对公司全面进行战略定位。之后以战略地图为基础，建立了平衡计分卡的各项考核指标，将战略转化为行动，使得平衡计分卡能够真正在公司中得到推广运行。在运行过程中，不断对各个维度的战略进行发展与深化，对各个层面的指标进行完善与改进，使之适应公司不断发展与创新的需要，从而使得平衡计分卡始终以一种全新的状态在公司运行。
（三）万科成功运用平衡计分卡的原因
1．业绩评价与企业战略结合
平衡计分卡把企业战略与业绩评价系统联系起来，通过各项细化指标达到微观与宏观的结合，作为以房地产也为主的万科公司，其在运用过程中，在宏观层面，将平衡计分卡与企业的最终发展目标结合，走自主发展与创新发展的道路，从而达到了战略的率先性；在微观层面，将平衡计分卡与员工的绩效评价相结合，将每一项指标细化到每一位员工身上，责任到人。这种运用方式使得企业的业绩考核与长期发展相吻合，必然促进企业的不断进步。
2．循序渐进，逐步引入，逐层改进
万科公司在引入平衡计分卡的时候，并不是大刀阔斧地全面变革，在最初引入时由于对该体系的理解不透彻，公司也遇到了一些挫折，之后公司吸取教训，放缓脚步，逐年推动，循序渐进。从2001年开始，每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。2002年平衡计分卡初具规模。2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根，这一年万科用平衡计分卡考核集团下16家一线公司的销售业绩，考核结果直接和一线公司的老总的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的部门，最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工。 这样便促成了平衡计分卡的成功。
（四）平衡计分卡的优缺点
作为新的企业战略管理体系，平衡计分卡有着其特有的功能。首先，它从公司整体角度出发，强调营销、生产、研发、财务、人力资源等部门之间的协调统一，争取整体最优；其次，平衡计分卡不仅考虑到了短期收益，而且考虑到了公司的长期持久发展，目光长远；再次，平衡计分卡有助于推动企业跨部门团队合作，增强了企业内部的横向联系，使得企业实现信息共享；最后，与传统的业绩评价体系相比，平衡计分卡考虑了非财务的指标，将财务数据以外的信息纳入考核范围，更能够全面地衡量公司的整体成绩。
但是在实用过程中，平衡计分卡的运用还是有一定难度的，这主要体现在非量化指标上。在平衡计分卡的指标体系中，有大量的非量化指标，如客户满意度、客户忠诚度、员工满意度等，这些指标具有较大的灵活性，在具体操作层面具有一定的困难；此外，某些可以量化的指标也难以得到准确的数据，如市场占有率等，对企业数据信息统计造成了一定障碍。
（五）与平衡计分卡相符合的激励机制
设立与平衡计分卡业绩评价系统相配合的员工激励机制，有助于提高公司整体工作层面的进取心，提高企业效益。赋予平衡计分卡四个维度的各项指标以一定的权重，最终加权平均以确定员工的奖惩程度，可以使得平衡计分卡贯穿公司各项作业的始终，如合理运用，将会收到意想不到的结果。
综上所述，在企业新的时代发展眼光下，平衡计分卡正以一种蓬勃的势头发展与完善，我们相信，在今后中国进一步全球化的进程中，平衡计分卡一定会作为一种新型的管理与绩效评价体系，得到进一步的推广与完善。