一、引 言
近年来。随着金融改革，股份制商业保险公司兴起；我国加入WTO后，外资保险公司开始进军中国保险市场，保险业面临激烈竞争。但国内保险公司在产品种类和服务功能以及技术手段等方面“同质化”现象严重，并没有形成自己独有的原创性、专有性、可以进行差异化竞争的核心竞争力．保险企业人才竞争成为最直接的竞争手段。截至目前，我国共有保险公司100多家。大多成立不到两年，处于机构扩展时期，不仅急需高端管理、技术、营销人才，而且对基层的保险理赔员、出单员等一线操作人员需求巨大。新公司为了节约培训和时间成本。纷纷到其它公司挖人．国有保险公司成为首选对象，成为其他公司人才培养的“摇篮”。一方面由于国有保险公司长期以来分配制度、用工制度、激励机制等的落后和不完善，使人力资源管理难以发挥应有的获取、开发、使用、调整、优化配置等各项功能。股份制保险公司特别是外资保险公司．凭借富有生机的经营管理机制，良好的培训机制，优越的工作环境和优厚的薪酬待遇．使国有保险公司在人才竞争中处于十分不利的地位。国有保险公司各级机构的人才流失现象严重，特别是在保险市场发达、竞争激烈的沿海开放城市。国有保险公司人才流失更为严重．一大批业务技术骨干被挖走，他们不仅带走了技术，带走了信息，也带走了优质客户，更有国有保险公司分支机构集体“倒戈”，对国有保险公司经营管理造成了严重影响。人才成为保险公司人力资源管理的一个难题。
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二、薪酬管理基本理论解析
1、薪酬的概念和内容
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。
2、薪酬管理的含义和内容
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
第一，确定薪酬管理目标
根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
第二，选择薪酬政策 薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
第三，制定薪酬计划 薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
第四，调整薪酬结构 薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
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三、企业人才流失的现状及其危害
1、人才流失的现状
21世纪是人才支配财富的时代，人才决定发展的时代。人才是国家和企业发展的核心要素。就企业而言，无论从什么角度出发，人才都是首要要素。可以说，企业之间的差距从根本上来说是人的差距。人才主权的到来使那些能够吸纳、保留、开发激励人才的企业成为竞争中的大赢家。然而，随着经济全球化的发展，我国企业人才流失的状况日趋严重。根据北京大学经济研究中心进行的一项关于《中国企业领袖调查》结果显示：在调查的150名CEO和企业高管中，仅有12%的人坚定自己不会离开公司，但有54%的人认为自己在两年内可能会离开公司。在这些调查的企业中，63%为国有企业和股份制企业。调查的行业大约有71%是高科技行业和金融行业。截至目前，我国保险史上出现了三次人才大“地震”。据有关专家测算，业界普遍认可的员工年流失率警戒线为5%。而国有大型保险公司的人才流动率早已超出合理的控制范围，以演变成为人才流失。这种人才流失的现状已经对我国企业造成了一定的影响。近年来,国内保险市场以两位数的增长率高速发展,呈现出极好的发展态势。随着国外保险公司逐步进入我国市场,民族保险企业与国外保险企业的竞争日趋激烈,因此,市场对保险人才的需求和质量有了更高的要求,人才问题日益成为保险市场关注的焦点。据资料统计,中国的保险代理人总体流失率每年高于50%,其中,保险公司第一年的代理人流失率最高,甚至高达70%至80%;一线代理人的流失率一般在80%。保险营销人员的高频率流失成为一种普遍现象。这种现象的根源除了社会大环境的影响和个人的因素外,保险公司对人力资源管理上出现的弊病占有很大的比重。各家保险公司在招聘和选拔上,流于形式;教育培训上,注重的是信心的培养和营销技巧,忽略了服务意识的培养;在薪酬管理上,完全和业绩挂钩,使营销人员缺乏安全感,造成短期行为等等。因此保险公司陷入了“招聘—流失—再招聘—再流失”的恶性循环,形成了很不稳定的用人局面,增加了保险公司对代理人培训费用的重复投入,从而导致公司业务的大幅波动、营业成本的持续攀升、市场规模占有率下滑等各种负面效应。
2、人才流失的危害
对于企业来说，所谓的人才一般是具有高水平的管理人员和拥有某项专长技术的人员,他们是企业员工的核心力量。这些人才的流失对于企业来说可谓是切肤之痛，这些核心人才的流失不仅会使企业失去主力军，削弱竞争力，加大用人成本，更重要的可能会使企业的商业机密泄露、关键技术流失和市场客户流失。国有保险公司各级机构的人才流失现象严重，特别是在保险市场发达、竞争激烈的沿海开放城市。国有保险公司人才流失更为严重．一大批业务技术骨干被挖走，他们不仅带走了技术，带走了信息，也带走了优质客户，更有国有保险公司分支机构集体“倒戈”，对国有保险公司经营管理造成了严重影响。人才成为保险公司人力资源管理的一个难题。所以，在这种人力资本稀缺的时代，留住人才成为企业的首要任务。
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四、企业人才流失的原因
1、薪酬结构不合理
美国行为科学家道格拉斯·麦克雷戈曾在人性假设中的X理论中提出“经纪人”假设理论。该理论认为，人的行为动机源于经济诱因，追求最大化的经济利益是人们的本性。人们工作就是为了取得更多的经济报酬。据调查，有63.9%的人力资本流失是因为待遇过低，所以薪酬问题成为留住人才的重中之重。目前保险公司基本上采用的是绩效型工资制，主要根据员工的业绩来决报酬的多少，将完全员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。它的优点是有利于将激励机制融于企业目标和个人业绩关系之中；有利于薪酬向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省人力成本；有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工凝聚力。但是仅靠业绩是无法真实反映出营销人员的工作情况的。保险比较特殊，是无形产品，营销人员的活动量是可以量化，但是无法观察到。销售人员的工作内容主要是和客户沟通观念，前期的工作基本上是为后期打基础。因此很多新人一开始没有业绩是很正常的。但是在保险行业，业绩就是营销员的生命线：如果业绩好，则工资高；没有业绩，则保证起码生活的基本工资都缺乏。对于新人来说，单凭绩效型工资是很难在保险行业存活的。有些保险公司注意到了这些问题，因此采用了试用期底薪制和欲留底薪制。试用期底薪是在完成公司制定的业绩任务的基础上发放的底薪。这种制度表面上是对新人展业的支持，实质上达到这些业绩标准还是很困难的。倘若未完成业绩标准，也是拿不到一分钱。欲留底薪制则是在新人完成业绩任务的情况下，并不马上支付底薪，而是在新人转正后或作为年度奖金一次性发放。对于很多新人来讲，如果未能保持较好的业绩在保险行业存活下去的话，这种底薪也是基本拿不到手的。另外，员工福利体现的是对劳动者为企业提供劳动的一种物质补偿，也是员工除工资和奖金外的一种补充形式。但是在寿险公司中决大多数代理人是不可能享受到公司福利的。在这种薪酬设计中，保险公司过分地强调了薪酬的激励作用，而忽视了它的保障作用，使得保险营销人员特别是新人缺乏安全感，造成他们的短期行为，不利于员工综合素质的提高和开发员工的潜能。很多保险营销人员过了试用期后或者是拿完了底薪之后，便开始“朝秦暮楚”，观望其他保险公司的政策，随时准备跳槽，这也就造成了保险行业“挖脚”战的白热化。
因薪酬问题造成人才流失主要还表现在以下几方面：
（1）.企业给付给员工的薪酬缺乏行业竞争性。合理的薪酬应该是“对外具有竞争性，对内具有公平性”。如果企业不对整体市场做调查，给付给员工的薪金低于同行平均水平，使其在对外上缺乏竞争性，由于人是具有趋利性的，人才流失就在所难免了。
（2）.贡献与奖金不挂钩，没有起到激励作用。奖金作为对员工的一种奖励，可对员工起到激励作用，减少企业监督的成本，使员工调动积极性与创造性，促进生产，提高劳动生产率。然而，当奖金的发放与员工的贡献无关时，奖金不但起不到激励的作用，更有可能产生一些负效应。企业的人才往往对企业做出了巨大的贡献，当他们的贡献没有得到应有的回报时，就会造成人才的流动。
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2、企业内部人力资源规划不合理
（1）. 企业绩效管理不科学，考核结果失去公平性。科学的绩效管理可以促进企业和个人绩效的提高，促进管理和业务流程的优化，保证组织管理目标的顺利实现。但是，如果企业没有针对企业高层管理人员和核心专业人士工作岗位的性质、特点、职权大小以及所承担的责任风险程度的高低制定考核标准，不完善的绩效考核制度将使考核结果失去公平性与真实性，从而将影响到对人才的奖励与提升，这是造成人才流失的一大原因。
(2).企业内部混乱的组织结构。在管理方式上，许多企业还无法摆脱“家族式的管理模式”，造成用人机制的畸形。企业内部的奖惩和提升都是根据领导关系的亲疏远近来衡量的，使人才在企业中无用武之地，发挥不出自己的才能，也得不到应有的奖励与提升。在管理与工作分配上，许多企业管理层次和工作分配混乱，老板事必躬亲，使人才发挥自己的才能受到很多限制，工作无法顺利进行。在管理者的素质和态度方面，管理者素质低下或者态度强硬都会给员工造成不舒服的感觉，给员工的工作带来不利影响，也降低了团队的凝聚力，使公司在员工心中的地位下降，使员工不愿为公司效力。
3、企业没有对人才的长久发展做出一个合理的规划
一些企业只是本着用人一时的原则，没有意识到对于人才的管理要像对待一条河流一样，要及时的更新使其源远流长。如果企业不能提供给人才一些学习、培训、参与和晋级提升的机会等，当人才的需求满足不了时，人才出于自我实现及个人发展的原因必会“跳槽”到能够实现自我的岗位。
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