地提供多种创新和优质的服务。巴帝电信依据这种价值理念运营业务，从网络和支持性基础设施的投资与管理中解放出来，超越了竞争对手。公司采用全球合作模式将网络管理、IT基础设施和批发业务外包，这使它有机会集合全球专业人才，快速抓住市场机遇，控制资本支出，并降低运营成本。同时，巴帝电信明确了五个核心领域：客户管理、品牌管理、人员管理和激励、融资与管制。2009年，巴帝电信的用户数超过1亿。即使在2008年的经济危机时期，收入仍然增长了37%，净收入增长了26%。现在，它利用财务优势向新市场拓展，如媒体和娱乐、金融服务和医疗等行业。 企业要考察自己的业务模式是否具备适应能力，需要问以下几个问题：
—企业是否具备领导力和变革模式，使您在关注现有业务的同时，能够挖掘新的业务机会？
—运营模式是否足够灵活，能够快速应对新的客户和市场机遇变化？ 巴帝电信CEO兼董事总经理马诺吉·科尔谈业务模式创新
我们在1995年成立时就知道电信行业需要大量资金投入，动辄就是十多亿美元。我们还深刻了解印度消费者的需求，他们非常看重实惠的服务价格。一方面，我们需要数十亿美元的投资；另一方面，我们需要低廉的价格。如何才能处理好这个问题？ 我们很清楚，必须开拓新的业务模式。2002年12月6日，我们在印度斋浦尔举行的会议决定，如果巴帝必须提供全世界最低的价格，就必须拥有世界最低的成本，除此以外别无选择。因此，我们必须根据客户需求对业务模式进行调整。该怎么做呢？我们实施了规模庞大的外包战略，包括以下五个领域：
第一，我们将网络运营外包给爱立信和诺基亚。向它们购买网络容量时，不是以“黑盒子”的形式整体购买，而是按流量计费，即只在应用网络容量时才向它们付款。这是一种全新的做法，我们用了6~8个月时间说服了爱立信和诺基亚的管理高层，特别是其首
席财务官。众所周知，与它们的首席财务官谈判不是一件容易事。今天，巴帝电信的网络容量每天高达15亿分钟，处于全球领先地位。这种创新的网络运营外包取得了成功。 第二，IT不是我们擅长的领域，因此我们将IT系统外包给了世界上最大的IT公司IBM。IBM为我们部署硬件、软件、服务和人员，与我们进行收入分成。
第三，将呼叫中心外包。我们拥有8 200万客户，如果有一半客户每个月打一个电话，我们每个月就要接4 100万个电话。我们不是呼叫中心领域的专家，需要世界最佳呼叫中心的帮助。我们最终将呼叫中心职能外包给印度一家专业的业务流程外包公司。 第四，将通信塔外包。我们投资了庞大的基础设施建设，在全印度有80000~85000 座通信基站，将来还要建设更多。为什么让每个运营商单独建设、投资钢筋水泥而不共享这些基础设施呢？因此，我们将通信塔公司分离出去，并拥有世界上最大的两个通信塔公司。我们与印度的VODAFONE、IDEA和其他许多运营商共用通信塔设施。
第五，将分销业务外包。我们无力在印度建立分销网络，例如，现在业务覆盖5 000个城镇和40万个村庄，我们不可能在每个城镇和村庄都建设展厅和商店。因此，我们外包给了解消费者需求、有创业精神的当地企业。这项工作非常成功。目前我们有900个专用的巴帝展厅和100万个非专用零售商店，这些商店销售香皂、香波和其他产品，也销售巴帝的电信产品与服务。
总之，我们的业务模式创新是将一些企业职能外包给更专业的公司，只专注于核心能力，包括客户管理、品牌、员工管理、财务和法规管理。这五个方面是我们的核心能力，我们必须亲自去做，其他方面全部交给战略合作伙伴，那是它们的强项所在。目前，巴帝电信的业务模式在全球电信行业被视为最具特色和最可行的业务模式，对新兴市场很有示范意义。
如果企业认为业务模式创新的条件已经具备，成功则取决于时机的选择、业务模式的设
计与执行力。尚未成熟的企业如果未雨绸缪，即刻开始培养“3A”能力，未来更有可能获得竞争优势。
［选自《未来企业之路：洞察全球顶尖企业愿景与制胜策略》，由北京大学出版社2010年4月出版］