且能很快与他人建立良好的关系；沟通交往能力中等的人则能在沟通的过程中清晰的表达出自己的想法，建立他人对自己的信任；沟通交往能力较好的人就能通过交谈，交流和解释各种复杂的观点并且可以把握别人没有公开表达出来或表达含义不清的意思；沟通交往能力很好的人就不仅可以解释自己的观点还能够对不同类型的大量观众产生影响和激励，并且能及时地想外部利益相关者推广组织的消息、产品和服务。因此我们按照这些行为表现将沟通交往能力分为四个等级（如表 4所示）
一级为能力素质的基础要求，一般是指员工能知道或掌握基本的概念术语、组织流程或有关工具的使用，同时能进行简单的分析。
二级为能力素质的中级要求，一般要求员工能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的的各方面知识，同时能对其他同事或下属进行简单教育和管理。
三级为能力素质的高级要求，一般要求员工精通某一方面的还是、流程或工具的使用，同时能行使较为复杂的管理职能。
四级为能力素质的专家级要求，一般要求员工精通某一方面的知识、流程或工具提出战略性的建议或做出调整，同时能对事情的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
表 4 沟通交往能力的行为表现
级别 行为表现 在沟通中显示出对人的尊重和礼貌 确认和利用适当的沟通渠道表达信息，寻求帮助 一级 对他人话题表示兴趣，通过提问、重复等手段理解别人的意思 能够与他人建立良好的关系 能清晰地表达自己的想法 二级 在问题解决过程中，维持沟通的渠道 建立他人对自己的信任 建立信息交换的人际关系网络 能通过交谈、交流和解释各种复杂观点 三级 能够把握别人没有公开表达出来或表达含义不清的意思 在解决方案达成共识过程中表现出灵活性 利用人际关系作为信息来源 能够对不同类的大量观众产生影响和激励 在公司建立正式的双向沟通体系，监督其远期效果 四级 在组织内部和组织之间建立联盟 有目的和几时地向外部利益相关者推广组织消息、产品和服务，获得并保持他们的支持
在进行岗位分析评价之后，按照SIP公司的员工核心能力素质要求以及开拓国际市场所必须的英语能力，对每个岗位所需要达到的这五个能力的级别进行界定。例如，总经理主要负责公司事务的统筹安排，那么他所需要达到的核心素质能力的级别就比较高；翻译岗的主要工作就是翻译，其他的员工核心素质能力等级可以较低，但是外语能力的等级要求就很高了。因而得到表 5所示的SIP国际石油能力素质矩阵。其中的每个点代表着公司中的相应岗位上的人员如果要能够很好地完成自身的工作，对应着能力素质模型中相应的素质，他所应达到的级别；每一行代表着相应岗位上的人员所应具备的各项能力素质的集合；每一列代表着相应能力素质根据岗位的不同，对应岗位上员工所应具备的不同级别。
表 5 SIP国际石油员工能力素质矩阵
部门名称 岗位名称 总经理 副总经理 总地质师 计划管理能力 4 3 3 3 2 1 2 1 1 2 1 沟通交往能力 4 3 2 4 3 2 3 2 2 3 2 团队合作能力 4 4 3 3 3 2 3 2 2 3 1 独立工英文能力 作能力 3 3（4主管4 外事） 4 3 4 3 2 3 2 2 3 2 3 3 2 4 3 4 2 2 办公室主任 行政事务项目经理 行政助理 外事外联项目总经理办经理 公室 外事外联助理 翻译岗 人事劳资项目经理 人事劳资助理 勘探开发部经3 理 勘探项目经理 2 勘探地质岗 1 开发项目经理 2 勘探开发油田开发管理 1 部 工程技术管理1 岗 项目开发经理 3 项目开发岗 2 信息及技术职1 称管理 项目管理部经4 理 现场作业项目3 管理 工程技术管理2 岗 项目管理现场管理协调2 部 岗 项目组织筹备2 岗 健康/安全/环3 保项目经理 健康/安全/环2 保岗 （四）能力素质模型在薪酬管理的应用
1 员工能力素质评估
3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 2 2 2 3 2 3 3 2 3 2 2 3 2 2 3 3 2 2 2 3 2 4 3 2 3 2 2 3 2 2 4 3 2 2 2 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 为了更好地将员工个人能力素质与薪酬挂钩，同时为员工培训做参考，SIP公司将员工能力素质模型运用在员工能力的评估上，由评估者根据被评估者适用的具体技能项目，参照员工能力素质模型对各种能力掌握情况的行为表现描述，对被评估者的表现作出评估，每一具体项目的评估结果为下述三项之一：
O:熟练运用
E:掌握
U：未达标准
熟练应用：表明被评估者表现超出了该选项的要求，有非常显著或突出的表现。此项评分只给予对此项内容表现最佳的员工。
掌握：表明被评估者达到了该项指标的要求。
未达标准：表明被评估者与该选项的要求存在差距，需要改善。
评估者在对被评估者每一方面的各项具体评估内容作出评估后，在“尚需改善的领域”中列出对被评估者在下一期提高改善之处的期望以及需要采取的具体行动步骤。评估者总结对被评估者各项能力的强项以及尚待改善之处，并据此对被评估者作出整体的综合评估，评估者和被评估者沟通之后共同制定出被评估者在整体的综合评估，评估者和被评估者沟通之后共同制定出被评估者“下年度重点发展方向”、“发展具体步骤”和“经理如何帮助你成长”，被评估者在整个评价完成之后填写“被评估人意见”。审阅者在审阅完所有评价之后在“审阅人意见”处填写对被评估者的最终评估意见。
评估流程见图 2： 被评估人 与评估者就其 结果进行沟 通，并共同制 定被评估者个 人发展规划 在评估表的 “被评估人意 见”内记录填 写自己的意见
评估人 审阅人 人力资源部 基于被评估者工作的观察，填写“个人绩效管理表” 审阅评审结果 在评估表的“审阅人意见”栏内签署对评估结果的意见 评估双方在评估表上签字 存档并统计每个员工总体能力评价结果 图 2 评估流程图