保健因素
１. 从物理角度理解
基本模式：激发力量=目标效价*期望值 数学表达：M=∑V×E
安全保障 生存
生存
友谊 五、 如何理解期望理论的动态性？它是怎样将绩效和奖酬挂钩的？
基本模式表明激发力量是效价和期望值这两个变量的乘积。效价越高，可能性越大，激发力量也越大，反之则相反。
期望理论从物理学中动力学的机理出发，对始发激励力量的大小，过程中激发力量之增减，这一过程向下一个过程的转移，都做了详尽的阐述。 ２. 从心理学角度理解
第一层次是经过努力取得的成绩；第二层次是取得了绩效或评价后所导致的结果。 基本模式：M=EIVI=EIVKIK
实现目标的激励力量M取决于实现目标的可能性大小（EI），取得绩效后获得的报酬的可能（IK）以及报酬对于个体的重要程度（VK）三个因素。
期望理论与绩效和奖酬：根据期望理论，若想有效地激发职工的工作动机，必须处理好期望（E）、工具（I）和效价（V）三者的关系。 努力与绩效的关系，在企业组织中，人们必须做出一定的工作成绩才有可能换取所向往的报酬。如果通过努力有较大可能获得好成绩（期望值EI），他就会信心十足的做好工作，如果工作太难，可望而不可及，则信心丧失。由此可见，一个人的积极性高低首先取决于努力与绩效的关系。
工作绩效与报酬的关系。对大多数人来讲，做好工作并不是最终目的，他总是希望在取得良好成绩后获得适当的报酬。如果只要求员工贡献而没有相当的物质和精神报酬，那他的工作积极性一般就很难被激发并持久的保持。由此可见，一个人的积极性高低还取决于工作绩效与报酬之间的关系（IK）。 报酬与满足需要的关系
员工总是希望通过绩效所的报酬是自己所期望得到的事物。如果人们所获得的报酬不是他们最需要的甚至是他们不需要的，他们的工作积极性就不会激发起来，保持下去。有次课件，决定员工积极性的因素除期望和工具性外，还有报酬的效价（VK）。 六、 怎样理解综合激励中的任务内在激励？它和任务完成激励有何区别？为什么它们都属于内激？ 综合激励模式：工作机理水平=任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励
任务内在激励：与工作本身有关的多样化、丰富性。成就、发展、责任感等，员工由工作任务中存在着这些内激因素而感到欢乐，即所谓乐在其中。此时，任务能否完成，完成任务后会得到什么报酬都不会影响员工的积极性。由此可见，认为内在激励是一个独立的变量，如果它的数值足够大，则即使任务完成激励和任务结果激励都很少甚至没有，综合激励力量也也有一定的水平，足以驱使员工实现组织目标。 任务完成激励是完成组织目标的内在激励，激励力量水平的大小取决于完成任务的难度和重要性。 七、 如何理解公平理论中的报酬与投入比率？
报酬：受员工对报酬的公平感因素影响，员工进入组织后投入与所得会产生比较。 投入比率：OP／IP
八、 如何理解“公平差别阈”？
在两个人的条件不相等的情况下，无差距分配不仅不能产生公平感，反而会使人产生不公平感，只有适宜差别分配才能使人产生公平感。 九、 行为改造型激励理论与内容型、过程型理论有何不同？它侧重研究什么问题？
不同：内容型及过程型理论侧重于人的需要、理解和认识等心理因素对激励的影响，在心理学上属于认知学派。虽然对认知的心理过程描绘的淋漓尽致，却对行为结果及其反作用说明的不够。行为改造型激励理论帮助管理人员采取可操作的激励措施，重视用改造组织环境的办法来搞好行为管理，以修正错误行为，强化积极行为。 侧重研究改造组织环境的办法来搞好行为管理
第十五章 运用激励理论、建立激励机制
一、 什么是激励机制？为什么在研究激励机制之前先要熟悉激励过程模式？
激励机制：是为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。
激励过程模式增强了管理人员对有关激励过程的了解，从理论到实践，勾画出了激励机制的框架，只要认真研究并高效化模式的内容，建立和健全适合我国国情的激励机制并非难事。
二、 什么是“7S”模型，它和建立有效的激励机制有什么关系？
7S：战略Strategy；结构Structure；制度Systems；人员Staff；作风Style；技能Skill；最高目标Superordinategoals； 在我国企业建立和健全激励机制，遵循的原则：
１. 激励人们树立崇高的理想，坚定的信念，高昂的士气。 ２. 给人们尊重、支持和信任，给每个人以主人翁的地位。
３. 激励领导人和管理者充分发挥自己的聪明才智，创造优异的业绩，作更大的贡献。
４. 在平等竞争、公正公平的原则下，实行责权利相结合，劳动报酬与劳动成果相联系，做到干部能上能下，员工能去能留、工资奖金
有高有低。
三、 什么是职业生活质量，为什么说它的核心是参与管理？
职业生活质量：员工喜欢他们所在的组织，而组织也具有能够满足员工自我成就需要的工作方式，总之，职业生活质量是在工作中员工所产生的心理和生理健康的感觉。
四、 日本自主管理（JK）活动的理性概括是什么，目的是什么？
基本概念：提出工作中的问题，为解决这些问题发挥创造性，积极向存在的问题挑战所开展的小组活动。
基本思想：1.在工厂人人能畅所欲言；2.丰富全员的创造经验，并能灵活应用；3.向能力的极限挑战；4.成为工厂的开拓者；5.使没人都成为优秀的工程技术人员。
目的：1.使每个员工都得到很好的发挥和提高；2.尊重人性，创造明快工作场所；3.在工作中得到欢乐和喜悦；4.使企业蓬勃发展。 五、 宝钢五大激励具体内容是什么，为什么说它是以综合激励理论为基础的？
１. 主体激励：通过充分发挥职代会作用、工厂管理员委员会、各种群众性组织以及自主管理活动，充分树立员工的主体意识，是员工
在完成任务时，首先考虑到国家有困难，我该怎么办。
２. 关怀激励：通过岗位聘任、结构工资及各种福利待遇关怀员工生活；通过大工种培训，一专多能、专业培训、干部研修、继续工程
教育关怀员工的前途和发展；通过政治学校，三年对全厂员工轮训一次，岗位轮换和干部交流，关怀员工政治生命。
３. 荣誉激励：设金银铜牛奖，分别授予在公司内工作满年限的员工，设置内部高工，为操作法命名，对突出贡献者不仅给予荣誉称号，
还要给你应有的待遇。
４. 榜样激励：通过对有突出贡献的科技人员实施重奖的决定，对受重奖的人员进行媒介宣传，大理宣传事迹，激励更多的人积极进取，
多出成果。
５. 支持激励：通过自选课题、自己解决、自己发表、自己评奖的自助管理活动，满足员工自我实现需要，设立专项基金，鼓励人员奋
发图强。
宝钢的激励机制是以综合理论为基础的。其自助管理。支持员工能满足员工自我实现和长久需要，从工作的成长、发展、丰富、自主性，为员工提供了认为内在激励；其主体激励、荣誉激励、关怀激励中，既包含了绩效与奖酬挂钩的任务结果激励，又突出了任务完成激励，把绩效本身的重要性，提高到主人翁责任感的高度来认识，而不是只为了获取奖酬的工具手段，从而大大提高了这一部分的激励力量水平。 六、 如何理解“全方位激励法”中的二元四重组合效应？
由于员工和领导者互为激励对象和激励主体，领导者和员工之间的关系就成了激励能否取得效果的关键，二院四重组合效应是反映此关系对激励的影响。
大 水平距 中 小 Ⅱ Ⅰ
Ⅲ Ⅳ 小 中 感情距
大
第Ⅰ象限：水平距大、感情距也大，群众对领导者敬而不亲。 第Ⅲ象限：水平距小、感情距也小，群众对领导者亲耳不敬。 第Ⅳ象限：水平距小、感情距大。群众对领导者不亲不敬。
第Ⅱ象限：领导和职工之间，水平距大、感情距小，员工对领导者既亲又敬。
七、 在社会主义市场经济条件下的企业形象是什么？理想职工形象包括哪些内容？
企业形象：指在社会主义商品经济条件下，一个企业的全部行为从总体上给社会和消费者所留下的总印象。 理想职工形象：
一个连接：把个人理想通企业的命运紧密连接在一起。
两个能够：能够严守纪律，能够创造性的工作。 三有：有事业心，有进取精神，有干劲和毅力。
四具备：具备集体意识，具备民主意识，具备效益意识，具备服务意识。
五做到：做到仪表端庄，做到文明礼貌，做到团结友爱，做到热情诚恳，做到体魄健壮。 八、 简述海尔OEC模式。
OEC就是全方位地对每天、每人、每事，进行清理、控制，它的核心是“日日清”。 １. 企业每天的事都有人管，做到控制无漏缺。
２. 所有的人均有管理控制的内容，并依据工作标准对照。
３. 每天把工作结果与预订计划指标对照，总结、纠偏，达到对生产过程的时刻控制，确保生产发展朝预定的目标前进。
第十六章 组织结构
一、 什么是组织结构，组织内部结构和组织之间的结构包括哪些内容？
组织结构：是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。 组织内部结构：纵向层次结构、横向部门结构、整体组织体制
组织之间结构：规模和规模结构、专业化合作、经济联合、企业集团。 二、 传统组织结构理论、行为组织结构理论和现代组织结构理论的内容各是什么？
传统组织结构理论：1.把组织看作一种合法的管理权威进行计划和控制的机械性系统，把组织管理的重点放在组织内部，着重研究如何有效地利用已有的资源，提高生产效率，获得更高的利润。2.重视工作和制度，忽视人。3.把组织看作是一种全责分配和制度管理的体系。4.重视人的物质需求，忽视人的社会心理需求。
行为组织结构理论：1.组织是一种心理与平衡的系统。2.组织是沟通关于协调的系统。3.组织是具有影响力的系统。4.组织是人与物协调的系统。5.重视非正式组织的作用。
现代组织结构理论：1.组织是开放系统和整体系统。2.组织的权变观念。3.强调人是组织的中心，认为衡量组织经营不能单纯用利润指标，还须考虑人的心理需求是否得到满足，应使组织成员自己的存在价值和受到组织的尊重和信任。4.强调领导权威主要靠领导者个人的影响力，而不是靠行政命令。 三、 组织结构设计应遵循哪些原则？
目标原则，集权与分权结合的原则，责权利相结合原则，管理幅度和管理层次原则，稳定性与适应性结合原则，执行与监督分开原则，精简高效原则，信息的灵活沟通原则。 四、 如何理解管理幅度与管理层次之间的关系？
一个组织管理层次的多少，要受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织规模越大，其所需要的管理层次越多，在组织规模给定的条件下，管理幅度与管理层次成反比，即每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需要的管理层次就越少。
五、 什么是直线职能制，它的利弊如何？
直线职能制：在直线制的寄出上，设置相应的职能部门，只有各级行政主管有权只会和决策，保证命令统一，只能人员只作为参谋，对下级起早知道作用个，只有在行政主管授予其向下级发布指示的权利时才拥有一定的指挥职能。 利:既保证了集中统一指挥，又能发挥专业人员的作用。
弊:各职能部门自成体系，易产生矛盾和不协调，对组织绩效产生不利影响，如果对职能部门授权过大，易于只限制会，职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝，并增加管理费用。 六、 事业部制组织形式的实现条件是什么？
事业部制是一个企业对内拥有独立产品市场，独立责任利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。 七、 什么是矩阵式结构，它适用于什么情况？
矩阵制是由两套管理系统相结合而形成的长方形组织结构，是在直线职能制垂直形态组织系统的寄出上，加上一套为完成某项任务而暂时设立的横向项目系统，是一种“非长期固定”的组织。 它必将适用于创新工作较多或者经营环境复杂多变的组织。 八、 如何理解虚拟结构？
虚拟组织，也成为网络组织，其实质就是，仅设立可发挥其主要职能的核心组织，而将其他职能委托给其他组织。将经理集中在自己最擅长的业务上，比如高新技术研究、新产品的设计和开发或营销等，对自己不擅长或不感兴趣的业务，如零部件生产、配送、营销等，如果有其他公司做的更好或成本更低，就可以委托给他们去做。 九、 试分析组织结构中有哪些重要因素会影响员工行为？
组织结构规模；组织结构形式；管理层次；领导行为；决策参与度； 十、 组织行为科学化的内容包括哪几个方面？
１. 组织结构合理化。组织目标设置的合理性；管理幅度与管理层次设置的合理化；全责体系设置的合理化；组织结构的功能优化；
２. 组织运行有效化：领导素质的有效性；组织决策的合理性；激励措施的有效性；控制行为的有效性； ３. 组织行为心理化：组织成员的认同感；组织成员的协同性；组织成员的参与意识；人际关系的和谐程度； 十一、
如何达成组织运行中领导、决策、激励和控制等因素的有效性？
过CPM评价法，从领导者领导情境、被领导者等多方面，多层次，多角度滴对领导行为有效性进行评价，并建立一套行之有效的标准体系。
２. 提高组织决策的合理性。建立科学的决策体制，包括完备的组织决策体系，独立的参谋咨询机构，专门的信息系统，人-机系统；提
升决策者的素质，要求决策者具备一定的决策能力和水平，具有一定的现代科学知识，具有果断、灵活的品格，具有开拓进取、敢冒一定风险的精神，具有民主作风，善于集思广益、博采众长。保证决策的民主化，包括长远参与组织活动及决议的权利呵表达意见建议的有效形式和途径。最后确保采用科学的决策方法和工具。
３. 有效的激励措施。通过保健激励、成就激励、责任激励方面，满足组织成员的生理需要、自尊需要、自我实现的需要。采用观察法、
面瘫发、问卷法、自由表述法，从组织成员行为倾向、态度、意愿及工作绩效等方面间接评价激励程度。
４. 有效的控制行为。通过有效的信息反馈系统，对组织成员的素质和行为进行科学评价，通过组织协调行为，使组织内部各层次、各
部门及个人行为有机协调，正确及时滴纠正组织运行中违反运行原则和工作标准的倾向或事件，形成有效的检测活动、有效的协调活动、有效的督导行为。
十二、
１. ２. ３. ４.
第十七章 组织变革与组织发展 一、 如何理解组织变革和组织发展？
组织变革是为组织发展提供达到目的的手段，发展是目的，变革是手段。二者在层次上也存在差别，组织变革通常侧重解决组织内部或局部的或阶段性的不利于组织生存的问题，而组织发展则更为侧重解决有关使组织得意永续存在和发展的问题。可以说，组织发展是在组织变革的历史基础上的飞跃式的反映，变革是组织整个生存期的量变，那么组织发展则可称之为质变。 二、 什么是组织变革和发展的目标？
从如何增强组织活力和保持动态平衡的角度看，目标如下： １. 使组织具有足够的稳定性，以利于实现组织目标；
２. 使组织具有足够的持续性，以保证在目标和方法方面进行有秩序的变革；
３. 使组织具有足够的适应性，以便及时地对外部的给予和挑战以及内部的变化做出敏捷的反应； ４. 使组织具有足够的革新性，以便在条件适宜时还能够主动滴去进行相应的变革。 从组织应达到的功效来看，目标如下：
１. 要建立起能适应内外环境变化的先进而可行的经营目标和工作目标。
２. 要确立和健全各种合理的规章。制度和条例，以保证生产和各项工作互相密切配合而有秩序的进行； ３. 要建立科学。合理和系统的组织结构，职责划分清晰，权利分配得当； ４. 要健全对外有适应性和灵活性、对内有协调性和高效性的组织功能。 三、 如何理解组织变革的压力和阻力？
当今世界处于急剧变化之中，企业面对这种变化的外部环境和内部条件，承受着极大的压力，而这些压力也可能自然滴转变为推动组织进行变革的强大动力，但是在整个过程中又会遇到各种各样的阻力。
压力：技术进步的压力；知识爆炸的压力；产品迅速老化的压力；价值观改变的压力；政府法令、政策的改变对组织的压力；劳动力素质的变化对组织的压力；工作生活质量的提高对组织的压力；新的管理原理和方法出现对组织的压力。 阻力：来自个体对变革的阻力；来自群体对组织变革的阻力；来自组织与领导方面的阻力。 四、 试分析组织成长阶段理论？
五个阶段：
1.创立阶段：企业强调的是技术和创新精神，一旦新产品开发出来后，管理活动将主要集中在制造和销售额上，起控制信息大多来自直接市场反馈，高层领导人员影响力大，上下级之间关系密切，不拘形式。
2.定向发展阶段：组织通过指导而获得成长，创业者让位给能干的经理人员，后者加强了对组织的集中领导，并通过完善的职能部组织不仅具有物质性，还具有心理性，那么如何做到组织心理的和谐化？
提高组织成员的人同感，合理的组织结构能引导其成员正确的认识组织机构、地位、作用、使命、目标、特征、现状和前途，以及组织内外环境的相互关系和变化趋势。
提高组织成员的协同性。组织各群体功能的有效发挥、目标在真正实现都有赖于在总目标指导下的互相配合。
提高组织成员的参与意识。在合理化的组织中，由于广泛实行民主管理，所有组织成员能够合理分享信息、权力和工作成果，员工因此更加主动地关心组织，具有强烈的参与意识。
提高人际关系的和谐程度。组织成员彼此认识协调，才能互相平等、顾全大局、求同存异，从而使认识上的公与私、正余吴的矛盾得以解决。
１. 提高领导素质有效性。研究领导的特性、作风、行为、权变等要素使领导行为适应具体情境及外部环境的要求，提高组织效能。通
门来建立正式的控制标准、职工奖惩和上下级沟通制度。
3.分权发展阶段：高层经理将较大的权限和责任委让给起下属的产品。市场或地区是业务经理，自己不再负责日常的管理事物，向下发布命令的次数减少，控制的信息主要来自各事业部的产出报告。
4.协调发展阶段：企业开始着重建立新的规则和秩序，加强对各分部的计划、财务和文化的控制。组织结构方面的主要措施是加强总公司的职能部门对事业部的监督、协调和控制。
5.合作发展阶段：强调管理活动要有较大的自觉性，强调个体间的主动合作，主要改革措施是引入社会控制和自我约束的新观念，将奖励的标准改为协作绩效和创新实践，以及成立任务小组和矩阵结构等。 五、 什么是组织老化的标志，怎样对带组织老化问题？
组织老化的标识：机构臃肿；反应迟钝；文山会海；模式僵化。
克服老化对策：定期审议；破格行为；走动管理；越级建议；人员平移；灵活用工；组建团队。 六、 组织变革的内容和策略是什么？
内容：组织结构方面进行改革；技术方面进行改革；人事方面进行改革；影响环境方面进行改革。 策略：关键环节的选择是组织变革的基础；在确定关键环节的基础上，还要选择组织变革的配套环节。 七、 如何理解组织变革的程序和步骤？
组织变革程序：勒温程序；克利程序；卡斯特程序；罗西程序；艾诺芬程序；
勒温程序：解冻、改变、冻结三个过程。解冻指激励个体或群体改变原有的态度，改变原有的习惯或传统，接受新的观念和思想；改变指通过对认同和内在化等方式，使成员形成新的态度并接受和学会新的行为；冻结指用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为融合成员个人品德中永久部分的过程。
克利程序：诊断【确定问题；诊断；列出可行性方案；】执行【确定决策准则；选择方案；计划变革；执行；】评估【评估绩效；反馈】
卡斯特程序：回顾和反省，觉察问题，分析问题，提出解决问题的方案，实行变革，根据实施效果进行反馈。
罗西程序：创造一个需要变革的知觉；通过环境分析来创造变革的环境和确定变革的方向；沟通变革所要影响的组织成员；实施和监督变革并及时调整，使其与环境相应。
艾诺芬程序：分析影响组织的变革力量，决定变革的力量，创造变革的气候，确定参与变革的人员，为变革而进行组织工作，引发动机，规划变革，实施变革，弱化风险或冲突，提供领导。
组织变革的步骤：1.在科学预见的基础上，发现征兆并认识到进行变革的必要性；2.诊断问题，提出明确的目标；3.进行具体分析，确定变革内容；4.分析变革的限制条件；5.正确地选择变革的策略和步调 八、 我国企业组织变革的特点和内容是什么？
特点：1.组织变革是与政府管理经济形式或手段密切相关的，既受其推动，又受其制约。2.组织变革与宏观经济发展形式和发展政策密切相关。
内容：1.机构调整和管理体制的调整。2.企业领导制度的变动。3.管理的转轨变型。4.企业经营方式的多样化。5.企业责任—权利体系的完善。
九、 如何理解现代管理和传统管理的差别？
差别：1.管理模式形成的基础不同；2.管理目标不同；3.管理职能结构不同；4.部分结构及干部配备不同；5.管理规范化程度不同 十、 我国大中型企业在组织发展方面会有怎么样的思路，请略加分析。
１. 组织结构形式的多样化
２. 企业管理的战略化与企业发展的国际化 ３. 组织职能经营化和组织发展社会化 ４. 组织发展规模趋于小型化 ５. 组织运作的高效化和民主化
第十八章 组织文化
一、 什么是组织文化，它具有哪些特征，包括哪些内容？
组织文化通常指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。
特点：阶级性；民族性；整体性和个体性；历史连续性；创新性
内容：1.组织目标或宗旨；2.共同的价值观；3.作风及传统习惯；4.行为规范和规章制度 二、 组织文化在现代管理中的地位和作用如何？
１. 标志着组织行为的科学研究向更高、更深方向发展；
２. 标志着对组织内部成员的个体研究向组织内部成员的整体研究转化； ３. 标志着组织行为科学对个体认识的全面化和深刻化；
４. 标志着组织形象的塑造向立体化、整体化发展； ５. 标志着组织管理成为一门真正的管理艺术；
三、 组织文化具有哪些基本功能，会产生哪些积极作用和消极作用？
功能：目标导向功能；凝聚功能；激励功能；创新功能；约束功能；效率功能； 积极作用：组织文化有助于提高组织效能，增强组织成员行为的一致性和一贯性。 消极作用：阻碍组织的变革；削弱个体优势；组织合并的障碍； 四、 为什么说组织文化的兴起标志着组织管理科学进入了新的阶段？
五、 建立组织文化的基本指导原则是什么，应考虑哪些影响因素，如何建立适合中国国情且富有活力的组织文化？
指导原则：目标原则；价值原则；卓越原则；激励原则；环境原则；个性原则；相对稳定原则； 影响因素：民族文化因素；外来文化因素；组织传统因素；个人文化因素
六、 组织文化可以按哪些标准进行划分？
１. 按社会制度划分：封建文化、资本主义文化和社会主义文化 ２. 按活跃程度划分：僵化型、保守型、渐进性；活跃型和激进型文化
３. 按内容性质划分；创业型、挑战型、发展型、技术型、智力型和服务型文化 ４. 按工作作风划分：学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型文化
５. 按组织国籍划分：美国型、日本型、西欧型、俄罗斯型东欧型和中国型文化 ６. 按影响大小划分：强文化和弱文化
七、 强文化与弱文化、主文化与亚文化的区别在哪里？
强文化是组织的核心价值观得到组织成员的广泛而深刻的认同。强文化在组织内部营造了一种强烈的行为控制氛围，使组织成员对组织的宗旨和立场有着高度一致的看法，自觉按照规章制度行动。弱文化对组织行为和组织成员的影响力则小得多。
主文化和亚文化：主文化是由大多数组织成员认可的核心价值观体系，亚文化则是指大组织内部由于部门和地理位置的差异导致同一组织中的不同部门所有的个性价值观。
强文化与弱文化强调的是文化对组织的影响强度；主文化与亚文化指在组织内部文化的主次之分。 八、 学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型组织文化的特征是什么？
学院型：组织为其成员提供大量的专门培训，并安排他们在特定的只能领域从事各种专业化工作。
俱乐部型：组织非常重视资历、年龄和经验，要求其成员具有极强的适应性和忠诚感，善于培养全能型的管理人才。 棒球队型：组织中资历、年龄和经验都不重要，工作绩效才是确定报酬的唯一标准。 堡垒型：醉重要的是组织的生存问题，成员具有较大的流动性， 九、 试比较各国组织文化的特点。
美国组织文化：能力第一；崇尚竞争；尊重知识；相信科学，提倡创新；遵守法纪；建立亲密文化 日本的组织文化：民族精神；家族主义；以人为本的管理思想；忧患意识；职业道德教育；
西欧各国的组织文化：传统与现代相结合；关心环保；指定明确的组织目标，并坚忍不拔地努力实现它；注重培养组织成员终于组织。终于只收的观念，把高度的责任感和良好的职业道德相结合。 俄罗斯及东欧的组织文化：改革当先；增强效益意识；注重教育；
中国的组织文化：寻求整体模式；继承传统文化的精髓；封闭思想向开放型过度；职业道德建设；共同富裕；