期望值高，而个人的技能又不能到达酒店所介绍的职级要求。另外，年轻新员工大多好面子，喜欢得到被别人尊重、体面、薪资福利高的“白领”工作，对自我认识不清晰。然而，在这时酒店希望年轻新员工遵照酒店职位发展规划要求自己，而年轻员工大多认为是自己有能力酒店不给机会，使其感到怀才不遇，也就导致了酒店的发展目标和年轻员工的个人目标 “志不同道不和”的现象出现。在加之缺乏正确的引导，造成流失那是必然之事。这一现象，在酒店业可以说非常普遍，刚来没几天就立刻着急着走。
（二）薪酬满意度较低
美国学者阿姆克·尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定员工自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。而这也是酒店企业人员流失的重要原因，相对于酒店企业员工来讲，这种相对工资水平是过低的，特别是一些基层员工，他们做的是最辛苦的工作，可拿到的薪酬却几乎是最低的。而将国内外酒店对比来看，外资酒店的薪酬要比国内酒店的高，所以内资酒店员工的倾向于去外资酒店工作，
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而导致国内酒店人员外流。??
1959年美国心理学家费雷德里克·赫兹伯格提出叫“保健—激励因素理论”，又称“双因素理论”。他通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作条件和环境有关。能给人们带来满意的因素，通常都在工作内在，是由工作本身所决定的。然而，薪酬满意度的高度也包括在这些因素当中，因此，重视薪酬满意度，设计合理的薪酬是“留住员工，留用员工”的重要法宝。
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传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。
1.保健因素 所谓保健因素。就是那些造成职工不满的因素，如果改进它们能够消除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性，所以又称“维持因素”。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。另外，由于这些因素涉及工作的消极因素，与工作的氛围和环境有关紧密相关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。
2.激励因素
所谓激励因素就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等。 ?7?
张琳.沈阳市酒店业人员流失的原因分析[J].中小企业管理与科技-学术版，2008年第11期.
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拥有一只稳定的员工队伍是一个酒店企业的生存根基，而稳定的前提必须有令大多数员工满意的薪水，酒店才谈得上发展。以四川岷山大饭店为例，在2006年以前，四川岷山大饭店酒店工资标准明文规定：在四川岷山饭店工作不满年的一线员工收入由2部分组成，即基本工资+绩效工资。凡满2年以上（含2年）的一线员工收入由3部分组成，即基本工资+绩效工资+优秀员工奖励。优秀员工奖励的额度不得大于基本工资和绩效工资相加总额的2%.相比同行业的其他酒店这一工资标准偏低的，在这种情况下员工的积极性不高，工作没有热情，一旦一有机会便立刻跳槽。
（三）酒店没有营造良好的企业文化
酒店企业文化是一个酒店特有的传统和风尚，是留住员工的，成功的企业背后必然有成功的法宝，优秀的酒店背后必然有成功的酒店企业文化。酒店之间的竞争不仅仅体现在市场方面的竞争，更多的体现在市场竞争的背后竞争——企业文化竞争。唯有在一个健康向上的企业文化的包围中，员工会感到心旷神怡。在舒心的工作环境中为客人服务，微笑着面对饭店住客 ，微笑着面对其他员工，微笑着面对上级领导，相互以诚相待。酒店的企业文化已经成为一家酒店企业的成功之本，活力之源，发展之基，竞争之根。酒店的企业文化做到以人为本，积极向上。良好的企业文化建设就是要促使员工共同遵循一样的价值观、信念、经营哲学和行为准则，从而形成强大的凝聚力和协同力?7?。众多酒店把“以人为本”的理念要真正做到的以人为本的企业文化，注重以员工的需求为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人?8?。在酒店管理活动中,管理的主体是人,管理的首要客体也是人,酒店的一切活动都通过人来完成。激发人的主动性、积极性和创造性，即能以最大限度挖掘人的潜能，这样酒店经济效益也就随之最大化。就目前国内酒店的人事管理制度而言，大多酒店人事管理制度存在一定的僵化性，而且大多酒店多系单体酒店；晋升空间狭窄，发展机会小，人才的培养模式比较单一，在提升过程中规范化程度不够；都为酒店的发展设置了障碍。相比在这一方面，四川岷山大饭店于2007年以前，由于酒店没有营造良好的企业文化问题所导致的管理问题和人员流失十分突出。尤其是酒店在酒店的产品、酒店的发展目标规划与酒店自身定位上，不能有效利用核心价值将其统一，而是生搬硬套的要求员工应如何去完成工作，如何使工作尽善金美，而忽视了企业文化的指引作用。在没有范例的情况下，员工按照自己的理解完成工作，在出现偏差时，管理者不问前因后果而是更多的责备，却没有思考这一问题是由于缺乏良好的企业文化造成的。因为，良好的企业文化就是最好的行动指南，成功的企业背后必定有成功的企业文化，只要在优秀的企业文化引导下无需对员工过多的监视，员工会自觉的完成工作目标。
因此，建设良好的企业文化对于酒店企业有非常积极的意义，不仅能给在酒店业从业人员足够的归宿感，而且能为酒店业的发展提供强大的动力。
（四）就业观念存在误区
我国酒店业刚刚兴起，政府部门缺乏引导。在资金投入、人才机制创新、保障体系上，都出现了滞后的现象。在加之中国传统观念的影响下，全社会对从事酒店职业的人理解上存在偏见，从事酒店行业常被认为是“伺候人”、“吃青春饭”的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店缺乏荣誉感。在城市居民普遍为独身子女的背景下，这种职业偏见的影响日益加大,众多年轻人不看好酒店行业，大学生更是如此，就算是进入酒店行业的，许多人也是“身在曹营，心在汉”，不能潜心做酒店，当时机成熟，这些酒店 ?7??8?
张琳：沈阳市酒店业人员流失的原因分析[J].中小企业管理与科技-学术版，2008年第11期. 杜聪敏：企业人性化管理分析[J].企业经济，2003年第4期.
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人才就毫不犹豫地辞职，再加上对饭店一成不变的服务工作产生厌倦感，对服务对象的高消费产生一定心理失衡情绪，最后导致了部分优秀的年轻服务员会在刚刚积攒了一些经验时选择另谋高就。进入其他公司或企业。就以四川岷山大饭店而言，由于长时间社会的认识，加之酒店当中有大批量的职位是服务员，而服务员的流动性最大，尤其是酒店的客房部和餐饮部的服务员数量是最大的。然而，酒店的人事部门几乎每一个月时间都在办理这些服务员的离职手续，而又被迫又要重新招人。在离职原因中，有33.2%的离职原因是由于自己认为服务员这一岗位是低人一等的，没什么发展可言。这让我们不得不关注由传统的就业观念误区给我们酒店业发展带来的困扰。
（五）人才建设上重口头、轻投入?9?
从酒店行业整体来看，在人才建设上重口头轻投入的现象较为严重。在口头上大讲人才培养的重要性，大势谈论人才是如何的重要，却忽视了培训的重要意义和实质内容。大多都是高谈阔论毫无实质可言。归结起来，根本的问题是没有真正形成吸引、使用、开发人才的机制?9?。与其有时间纸上谈兵，还不如实实在在的确定你的培训目的是什么？要想确定这个你要知道你培训的对象是什么，你要达到一个什么目的，是让他们的信心增加，还是偏重教授他们业务技能，还是其他什么？只有先知道了你培训要得到什么结果，这样我们才能知道该如何展开培训，也就是从目的出发，然后再决定如何去做，而不是在那只有想法没有行动，若只是想法最后表现出来的往往不是我们想要的预期，培训完了就完了，根本不去看最后的结果，然后又在感叹人才建设应如何，使得焦点转移到无关紧要的事情上。所以不如投入资金、人力等各方面资源培训人才，以实现留住人才、留用人才。满足酒店及员工发展的需要，最终形成良性流动率循环。
据200份调查问卷分析结果显示，四川岷山大饭店的所有员工中有52.6%的人认为，酒店培训部门的培训思路不够清晰，要么只注意技能的训练，要么就关讲理论不操作。在讲解理论时，只是为了所谓的重视人才建设，而由培训部门进行培训，而大多忽视了当前员工的需要。
三、防止酒店业人员流失的对策
员工流失率高是酒店员工对现状不满的客观反映，是酒店管理水平不高的重要表现。只有稳定员工队伍，才能有更稳固的发展，更高质量的服务。防止和减少人才流失，关键环节在于建立完善的防范机制，具体来讲就是要完善旅游酒店人才的甄选、开发、培养和管理，积极建设良好的企业文化，为员工创造良好的工作空间和发展机会，从根本上减少人员流失的诱因，使员工更好的为企业服务，可考虑采取以下措施：
（一）实施对酒店员工的职业生涯管理
对于新员工而言，特别是刚踏出校园的大学毕业实习生，他们的可塑性是最强的，这更有必要多加以关注。在中国传统社会中会将学历的高低与其期望值之间成现出一个正比的关系。因此，一个员工的教育程度越高，他似乎就会对其工作越不满；高学历的员工由于感到自己对教育投入多，所以期望更高，要求有利的工作环境、受人尊重、更高的报酬和更多的被人肯定。一个管理者应该十分重视对这些受过高等教育的员工的培训和发展。对那些好胜心理强，不希望领导在旁边，喜欢独立完成的毕业实习生，给他们确定明确的目标和原则，而不给他们规定具体的工作方法和程序。天高任鸟飞，大材小用，终不得志，这样的酒店怎么会留得住人？因此，酒店应大力提倡管理人员关心人、 ?9?
陈志学：我国饭店业人才培养面临的挑战与对策[N].中国旅游报，2007年10月10日.
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爱护人、尊重人、激励人，着力营造和谐、温馨的环境氛围，使酒店与员工结成的不仅仅是利益共同体，而且还是情感共同体。
以四川岷山大饭店为例，在20世纪90年代末期，随着改革开放的步伐，新酒店的兴建，人员流失的现象十分严重。其主要问题主要集中在管理人员水平低，喜欢以个人情绪好坏来管理下属员工。其次是酒店的经营状况差，造成酒店在职员工的薪资福利水平差。在这种前提下，员工没有任何归属感可言，一旦一有机会就另谋高就。
2002年，四川岷山大饭店开始探索对酒店员工的职业生涯管理，对于老员工，更应加强老员工的归属感，关注他们的需求。帮助他们解决在实际中的困难，倾听他们的心身，在人力资源部的帮助下完成职业规划，从而激发老员工的工作热情。对于新入店的员工，酒店更是倾注了大量心血，从入店紧抓职业生涯管理，由人力资源部抽调人员及聘请专家参与对员工进行入店教育、性格测试、职业测评等工作，分析准确把握员工特点，启发员工制定职业生涯规划。除此之外，酒店还常年开展各种教育培训和文体活动，每周四下午两个小时的全员培训；每年春季请专家来酒店集中培训员工18-20课时；每年组织一次旅游；每年开展全员读书活动，交流读书心得，训练口头、文字表达能力；每年开展乒乓球、羽毛球、卡拉OK演唱比赛；酒店合唱队坚持每周排练；员工乒乓球室、篮球场、图书阅览室、员工网吧全天候开放；鼓励员工考取各类岗位资格证书等。让员工有家一样的感觉，对于酒店的工作相比原来动力十足。经过大家努力，酒店顺利的度过了难关并获得了很好的收益。
（二）建立激励员工的灵活机制
近年来，酒店业经营效益均不如以前，使流失加快。因此，在这方面可以给基层员工的工资进行调整，或是平时节假日给予员工更多的福利，使他们感受酒店就是自己的家，这样一来也不会关注太多其他方面了。另外就是小费问题，酒店最好是不要求员工上交，因为在酒店账单里就包含了占消费总额10％～15％的服务费?10?，一般而言员工是得不到的，酒店应该把这部份钱发给员工，这是客人对员工工作的认同。也是作为员工应有的福利待遇，同时也起到了激励作用。因此，要建立激励员工的灵活机制。而灵活机制是人力资源管理关键，这样才能有效激励人的活力，才能发挥人才的创新精神和敬业精神，才能要留住高素质人才。那么就必须建立公平、公正的激励机制，科学合理调整分配制度和福利酬报模式：
1.建立组织人事考评机制
要制定人事考评办法，那么就要明确考评标准、程序和责任，让员工切实清晰的认识自身实际能力，主动寻求最适合发挥才干的岗位，以到达人岗匹配的原则。
2.塑造目标激励机制
实行目标聘任管理，使利益与指标相挂钩，外部压力与内在活力相结合，充分调动员工主观能动性。
例如四川岷山大饭店，为了“留住人才，留用人才”。酒店试图改革现行激励机制，除日常奖金发放外，酒店每周都会评出服务明星并悬挂在员工通道的光荣榜上。另外，在月底工资结算时对于工作表现突出的员工发放奖品和奖金，员工的士气大受鼓舞。
（三）营造良好的企业文化
企业文化是一个企业待人接物的指示灯，而树立良好的企业文化的前提就是要让员工认同本企业的核心价值，只有了认同了本企业的核心价值才可以帮助员工确立与企业相一致的行为目标，有利于企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我 ?10?
徐 捷.小费礼仪?J?.交际与口才，2007年第4期.
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激励。然而，这一个过程的实现有赖于全体员工对于企业核心价值的认同。这样过程的实现又与领导者的思考与行为方式息息相关，特别是针对的下属的管理方式。那么就要 颠覆传统的对待员工的方式，即奖惩相结合，以咒骂，呵斥，甚至是威胁作为手段，使员工怀有适度的恐惧心理的领导方式。在企业文化中，倡导“以人为本”为中的管理理念，做到关心员工、关爱员工、尊重员工，使员工把公司当作自己的家。以四川岷山大饭店为例，在2008年初，开始推行“以人为本”的管理理念，试图以此改善企业文化的缺失，具体说来有两方面：
1.令员工有归属感
酒店要求每一位领导者要公平对待每一位员工，重视员工的感受，并努力改变以往领导者不合理的管理方法，倡导员工参与管理，鼓动员工努力工作，对于优秀员工要及时肯定，若有空缺岗位优先考虑内部员工晋升，在内部没有合适的人选的情况下，才从社会上招聘。让努力令员工体会到“家\的感觉。
2.拉近员工与领导关系
酒店规定每个部门的每周必须下派一名中层管理者到员工宿舍拜访，与员工亲切交谈了解所需，并予以记录，酒店尽可能满足员工的合理要求。改变了领导者与员工关系对立的局面。因为，四川岷山饭店的领导者们深知酒店业是典型的服务业，只有对大多数员工好，员工才会对客人好，酒店的经营状况才可能取得很好的成绩。
（四）加强员工的培训
随着知识经济的来临，人力资源已成为第一资源，也已成为综合国力竞争的决定性因素?11?。知识经济的一个显著特征就是培训，培训系培植酒店企业竞争优势的动力来源。酒店企业要保持竞争的优势就必须把教育培训提高到人力资源开发的战略高度去实施，?11?
以适应酒店企业外部环境的变化，满足员工自我成长的需要，增强个人应变能力和适应能力。要树立全员大培训的观念，制定与时俱进的全员教育培训计划，增加教育资本的投入，适时对员工知识结构进行调整，帮助他们摒弃过时的、落伍的观念，注入全新的理念。?11?在员工的培训应注意的几项原则：
1.目的性要强
酒店企业要结合自身实际，不可随大流。制定科学合理的培训目标、培训内容、培训措施和培训形式?11?。同时教育培训必须因人而异、因岗而异、因职而异，要能够真正实现学有所用的目标。
2.方式应灵活多样
培训的方式既可通过上辅导课的形式，也可利用业余时间自学或借助现代教学媒介，如网络、电视等进行培训。
3.实用性和前瞻性相结合
培训内容要根据培训时间长短、参与人员学历水平、年龄结构等，结合酒店自身的需要做培训，并强调以实用为前提。另外，培训内容不宜过久，注意培训教材的选用，只有这样才能达到培训的目的。
在结束调查时，笔者及时的向四川岷山大饭店的管理部门放映了调查的情况，酒店也据此对现有的培训政策和体系开始进行了改革。后于2009年7月回访时，岷山饭店
?11?
王兰秀：防止国有企业人才流失对策[J].商场现代化，2007年第4期.
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