有服务意识，谁没有服务意识。这就比较难了，因为那个硬件的门槛，你已经扼杀了很大一批人。所以我们一再强调，门槛真的是很重要。比如说我原先的那个公司，作为跨国性公司，它的特点就是没有一个职位能单独完成一项工作，全都是团队。所以我们设的门槛就是：
①TeamWork，团队工作； ②压力、承受力。 两个门槛设在这儿，意思是不管你是来应聘总经理还是应聘前台，我必须看出你有团队工作和承受压力的能力，你才能进来，进行专业的面试，这就叫软性的门槛，而这个门槛是每个公司必须设的，这样，才能保证你招对人。
【案例】
有一个特别有名的数学家，他擅长独立思考，有一点吵闹就受不了，需要特别安静，常常自己躲在卫生间里演算数学公式。我后来想，如果这个科学家来应聘，我要是设这两道门槛儿，他就不能进来了。我如果设成MBA优先，35岁以下，男性，他就进来了，进来一看，团队不行，因为他擅长独立思考；压力、承受力不行，因为他特别怕吵，有一点杂音，他就工作不下去，这是不是就招错人了？这种情况太多了，因为我们设了硬性的门槛，MBA以上，３0岁以下等等，进来以后，把很重要的工作交到他手上，等他掌握了关键的技术信息后，我们发现这个人没招对，他不擅长于团队合作，他一个人做一个项目倒非常的出色，但是谁也不愿意分到他那个组里，因为他从不教别人、也不与任何人去分享信息，这时你可能想辞退他，或者让他自动辞职，但是你已经没有那个自由了，因为他已经掌握了太多的信息，他
已经成为你的技术专家，你要留着他，就会伤了很大一批人的心；你要把他辞退了，公司的机密就可能会泄漏，公司的业务还会因此而下降，那时你可就真的左右为难了。
这种例子很多，其原因是门槛没有设对。所以要注意设成那种软性的门槛。
【自检】
你的公司是如何设臵门槛的？
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
【案例】
前些日子网上有一条消息，说有一个摄像师，在海底用一种特殊的镜头拍到了一个冰山完整的图形。他发现海平面上露出来的那个冰山小角特别小，但在海平面下，那个冰山却绵延很长很长，整个冰山约有1500吨重，他很吃惊，说这个冰山太漂亮了。我看到那个图形就想，这好像我们公司的组织结构模式，这个公司有海平面以上的东西，露给大家，昭示于众，所有的人都能看到：公司是干什么的，有什么产品、技术、结构，财务状况怎么样，职员有什么技能、技巧。全都是硬件并露在海平面上。而海平面以下是公司内部隐蔽的那些交往模式，包括每个人的态度、团队和团队的交往、每个人的沟通、个性、发生冲突处理的模式等各方面都怎么样，是不是这些词都是你弄不透、摸不清、不能量化的东西啊？这些软性的东西就在那个冰山下面，在组织的内部。
【自检】
你认为组织成败的关键在哪儿呢？
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
【参考答案】
可以认为冰山底下的那一块是我们公司里最致命的东西，因为冰山上面的部分各公司都差不多，而底下那部分，交往模式是否健康，它直接导致你的成败。
所以我们要做的就是把面试的门槛儿设成冰山底下的那些东西，也就是： ①群体； ②团队合作； ③交往模式； ④与人沟通； ⑤压力、承受力； ⑥适应变化能力等等。
通常，在工作实践中这些要求是很理想化的，因为每轮到经理招聘时，经理经常会说：“我这个职位很缺人呀，在市场上可没有人能合适，这个人技术这么好，你快给我招进来吧，要不然这种技术咱们就没有了！”而作为人力资源部招聘专员，我明明看到这个人团队精神缺乏；沟通技巧不好；内心比较闭塞，不愿意跟大家分享信息。我怎么去说服经理不聘用他呢？我就用这个冰山。真的是一目了然，我建议大家在工作中也可以试试看，非常好用。你只要问他泰坦尼克撞的哪块，肯定是下头那块，下头是什么，就是你公司内部的交往模式，所以你要先招到交往模式健康的人，再去培养他应具备的那些技能、技巧，只要一个智商正常的人，那些硬件的东西是非常好培训的。
人力资源部和其它部门经理的职责
人力资源部在选才过程中的职责 (1)设计申请表格。 (2)组织面试。 (3)实施心理测验。
(4)取证。到他原来所在的公司去取证，这只有某些关键职位才需要。
(5)参与雇佣决定。注意人力资源部绝对没有资格说我决定聘用谁，而是说我建议聘用谁，是参与雇佣决定。
(6)给经理适当的培训和咨询。如果你能自己讲有关面试技巧，可自己去讲，如果不能的话，可请外面的老师来讲，并提出讲课内容：如招聘容易出哪些错，真空里的答案，反应性方法，选才容易出哪些错，怎么面试、提问题、设门槛等等，这些都需要人力资源部来教给部门经理如何去做。
部门经理在选才过程中的职责
(1)确定这个职位所需的能力是什么。也就是说，所有的职位，都有个大门槛。比方说客户服务的意识、团队和压力、承受能力，但是落实到每一个具体的职位，职位之间也有差别，因此还要有小门槛。这个职位到底要看什么呢？这就是你的小门槛儿，招聘职位所需要的能力，谁提出来的这些能力呢？部门经理，因为他最了解这个职位，而不是人力资源部的人，当然可以配合他们，配合部门经理写出所需的能力，但决策是在一线的经理那边。
(2)要评估候选人。面试完了，评估这个人怎么样，好还是不好。
(3)直接做雇佣决定。如果部门经理不能做雇佣决定，就由经理的经理来做，或再上面
的经理来做，而人力资源部只起辅助作用，或是咨询作用，不可直接做雇佣决定。
【忠告】
谁赢得了人才，谁就必能赢得未来的竞争
面试选才的方法
表3-1 选才三种类型的优缺点及使用场合比较表
类型 顺 序 性 挑选方式 由这个部门里职位比较低的人来做第一级筛选，其顺序为：助理—部门经理—副总—老总拍板。 系 列 化 小组 面试 好多部门，一起做决定，一个系列一个系列地往下推进。 一组经理同时面试一个人，然后由小组决定雇不雇佣他。 容易覆盖不同的层面，不易有偏见。 节省时间，不容易错过一些关键性的考核。 候选人的压力太大，过于紧张，不利于充分表现自己的优点。 优点 能早点去除不合格的人选，节缺点 职位比较低的人对这个职位本身的理解会有误需要的是什么样的候选人。 花费时间较多，同时可能适用场合 有很多候选人来应聘，不愁找不到合适的人才时，可以用顺序性的面试来节省老板的时间。 要求团队沟通特别化的面试方法。 适用于招管理、销售、市场等人员，因为他以后的工作会遇到这种场景。 省老板的时间。 差，他并不知道老板真正影响各部门的正常工作。 好的职位，适用系列 【心得体会】
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
引言
【管理名言】
一次好的面试=在面试中不断地问行为表现的问题+收集信息+准确的记录+评估（+测试+取证）
面试公式
这是一个加法公式，首先是在面试中收集集中的与工作相关的信息，加上面试中纪录完整的有关这个人行为表现的内容，再加上面试完之后，对其客观的纪录和评估，这三项内容之和等于一个有价值、比较准确的面试。
而这个等式最后得出来的较准确的面试成功率应是多少？据专家统计，1里头，成功率是0.38，这些做足了，才是0.38，再加上测评、取证，才达到0.66。这更加促使我们把每一个加法，每一项内容都做到最专业。
【自检】
第一次就选对人会有什么好处？
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
【参考答案】
正如一句谚语所说，如果这个职位是需要爬树的话，你就直接去招一只松鼠；而不要去招一只火鸡，招进来以后再去培训它爬树。所以选对人，什么都省了，这是最直截了当的好处。此外：
①可以提高生产力； ②可以减少培训成本； ③可以降低流失率；
④经理的时间能更好地利用。
求职申请表的重要性
【自检】
你认为面试之前为什么要先填一个求职申请表？
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
面试之前应聘人通常要填写一个求职申请表。申请表里填写工作、上学等情况、具备的技能，比如计算机、英语怎么样，等等。最后还应要求提供他原来所在公司的两个证明人的姓名。这是涉及申请表格的一个关键，请他把证明人的姓名、电话留下，以便日后取证。
不是所有的职位都取证，而是指关键职位，才会在最后给Offer之前去取证，但我们为何在表格里一定要把这两项写下来呢？说穿了，是为了吓退一批胆小的，因为让他把这个姓名写下来，他就会想人力资源部有可能去打电话，去了解他的工作情况，所以他填表就一定会真实，这很关键。
最后每个求职申请表都会写：“我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接受任何处理，或者我接受马上被辞退。”表格里一定要写上这样一句话，然后底下亲笔签字确认日期，干什么用？也是为了吓退一批胆小者。
成年人有个特点，就是一些事，说完就完了，没有人记得住，但是如果是白纸黑字需要亲笔签字确认的东西，他就要仔细想想，还是别撒谎撒得太大了。而且你会发现，他填写申请表时如果根本记不住他哪年到哪年在哪儿工作，还要拿简历出来看一看，照着抄，那么这个疑问就先开始了，有什么疑问呢？究竟这简历上所写的是不是真的？尤其是这个职位如果需要一定英文水平的话，就让他用英文填简历，你一眼就能看出来，他那份简历是别人替他写的，还是他自己写下来的。因为我是学英文专业的，我替别人写的英文简历不下50份，非常好看，拿着去参加面试，等到一考他，让他自己写的时候，就会漏洞百出。所以不管表格填得怎么样，这些潜在的信息也要注意，而且还要特意去看这些东西，可见“选拔就从求职申请表开始”这句话是很有道理的。
表4-1 求职申请表
姓名 婚姻状况 个人 基本 情况 籍贯 联系电话 家庭住址 身份证号码 紧急情况 联系人 出生日期 户 籍 学习经历 时期 受教育学校 公司名称、曾任职务 如有身体上不能适应的工作，请注明 证明人 证明人 工作简历 工作 申请 时期 申请职位 希望待遇 申明： 何时可上班 本人允许审查本表所填各项，如有虚假部分愿受解雇处分。 填表人签名： 年 月 日
STAR方法
【自检】
请阅读以下案例
第一句话：“这个人糟透了，他一贯迟到、不守时，这个人简直是太不负责任了。”
第二句话：“这个人在过去两个月的时间里连续迟到了5次，其中还有一次旷工，他是个不太守时和不负责任的人。
以上两句话，哪个更能说明过去的行为表现呢？
【参考答案】 第二句。
因为这一句具体地说事儿了。行为是一个人曾说过或者曾做过的事实，而不是他性格怎么样，一直不守时和怎么样，这都不叫行为。为什么一再关注候选人的行为呢？因为过去的行为能预见将来。如果这个候选人以前的工作跟你招聘的行业比较相关，职位也接近，那么他过去的行为就有可能预示将来，所以你要不断地看，他过去的工作成绩、工作方式等都怎么样，进而推断出他来这儿以后会怎么样，所以我们才追问他过去工作中的行为，而不问“你将要怎么样”？