噪音，便能解决引擎的噪音，而无需诉诸表面的解决方法——增加汽车的重量。接着，他拟出一张性能取舍清单，亦即他希望达到A的同时，也能达到B；达到C的同时，也能达到D，例如，他希望在高速行驶中有优越的操控与稳定性，但在同时，乘坐者也能感到相当的舒适。这些取舍摘要见表5-4，亦即所谓“不妥协”的目标。它衍生出“雷克萨斯”车款发展计划的两项方针目标：
表5-4 亦即所谓“不妥协”的目标 1.高速行驶下的优越操纵但同时也 与稳定性 2.快速且平稳、流畅 3.极安静 4.优雅、精致的外形 5.人性化的亲切感 6.高速行驶时极稳定
1. 从源头减少噪音、震动及不和谐的声音，而不是在既成事实上设法解决问题。 2. 维持“但同时也……”(yet)的概念，在传统汽车设计的取舍上保持平衡，但不妥协。
乘坐舒适 低耗油量 轻重量 空气阻力低 内部功能佳 风阻系数低（低摩擦） 但同时也 但同时也 但同时也 但同时也 但同时也 第一方针目标——从源头解决问题——得出的结果是使零部件的制造更精密、更精进。
决不妥协目标
由于“雷克萨斯”的成功主要取决于引擎性能方面的突破，而这有主要取决于生产工程，因此，表5-4，铃木一郎对制造引擎的工程师提出了严格的要求，这使工程师们感到非常沮丧。他们一开始的反应时认为现在的精密工具与方法下，根本不可能制造更精密的零部件。在当时，丰田汽车公司在制造引擎零件方面所使用的工具与方法已经是世界上最精密的，例如铸造机轴、活塞等零部件时，丰田使用的是高精密度的机械工具。铃木一郎的回应是“哦，我知道你的看法了”，但他心里非常清楚，若因此而对突破性的性能目标妥协，就不可能制造出他“梦想的汽车”。因此，他寻求高层的支持，成立了“一流的品质委员会”（Flagship Quality Committee,简称“FQ Committee”）.
这个委员会当时是由丰田公司3个部门：研发、生产制造、制造工厂的高级主管所组成。在当时，负责生产工程的主管是高桥明（Akira Takahashi）他告诉铃木一郎：“听着，丰田所生产的产品已经是极高品质，要引进更精密的设备以生产出符合你要求的准确与精密是做不到的。不合理的事。你的要求太过分了！”铃木一郎并不就此放弃他说：“好，我告诉你怎么做，试着生产出这些高精密产
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品中的一个，譬如引擎或传动装置，看看我们能不能做的到，若真的行不通，我就放弃我的要求。”
高桥明同意，他可以做出一个产品，但前提是不能大规模生产，于是，他挑选了最优秀的引擎工程师，组成一支团队，他们生产出符合铃木一郎所设定的规格高精度精密的引擎。那是一部用手打造的引擎，当把它安装在当时既有的汽车上进行测试时，效果非常优良，不仅震动极小，也非常省油。高桥明和这支团队的工程师兴奋极了，他们立刻开始讨论如有何批量生产这部引擎。
铃木一郎和高桥明共同商量后，决定寻求高层支持成立“一流品质委员会”。铃木一郎非常聪明的实行了丰田模式的第13项原则：不急于做出决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能性的选择，并快速执行决策。依据这项原则，要花时间使企业上上下下达成共识，就是日语中的“根回”。此外，他要求工程师实际打造出一部符合规格要求的引擎，正是丰田公司的现地现物的习惯（丰田模式第12项原则：亲临现场查看以彻底了解情况）。此例中，他要求实际打造一部引擎，而不是根据理论来揣摩做得到或者做不到。铃木一郎解释道：
来自研发、生产工程等不同部门的人员完全看他们的主管的决定而行动，因此，一旦我能说服生产工程部门主管高桥明，事情就容易得多了。尽管一路上有各种麻烦和问题。但每当发生这种情况时，我总是说上千遍万遍“追根溯源，坚持‘既这样也那样’的原则。”最终结果并不是我一个人的功劳，而是整个过程中左右那些最初反对我的想法和做法，但最终能够实现我原先设定目标的人共同努力的结果。
工程部门的另一项重大功劳是减少噪音。在塑造黏土模型阶段，工程师们把许多小麦克风附着于窗户上，看看是否达到降低噪音的效果。“但同时也”得挑战的是要试图兼顾降低空气阻力及外形这两项目标。在采取优雅精致的外形时，外形设计者制造出许多黏土模型，已达到铃木一郎期望的独特与精致的外观，那些外形设计者显然对他们的作品感到非常骄傲。不幸的是，没有一个外形可以通过严格的风阻系数测试，怎么办呢？
和引擎方面的问题一样，铃木一郎的方法是寻找能力最好的工程师，让他们去挑战这个目标，要求他们试着做出最真实的东西而不是只进行分析和理论化赴日工作。于是，他找到一位非常杰出的空气动力学工程师，并从外形设计工作室挑选出一具黏土模型，鼓励他修改设计，直到达到符合要求的风阻系数为止。这位工程师说：“我可以用此黏土模型实现你想要的目标——风阻系数0.28.”他决定亲自动手裁切与修改黏土模型。这项工作通常是由模型塑造者执行，模型塑造者必须和工程师进行反复的讨论。这位工程师自己动手东裁西切，最后得出一个风阻系数符合原先目标的汽车模型，但是外型看起来却丑极了，完全失去了设计师原先创造出来的所有的精致外形特色。但是，在这个过程中，他更快速且深入
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地了解了空气动力的特性，如果他只是靠口头指示模型塑造师，等候塑造师裁切修改模型的话，就不可以如此快速地获得更深入的了解。凭借亲自动手的经验，这位工程师提供了给外形设计师一些参考意见，使他们得以在改善空气动力性能的同时兼顾外型设计。由于铃木一郎的鼓励，这位工程师亲自动手裁切黏土模型，从而加速了“雷克萨斯”的发展，也更深入的了解的空气动力学。这是应用丰田模式第12项原则（现地现物）的另一个例子。
在铃木一郎达到不妥协的目标后，“雷克萨斯”计划起飞，并最终实现了他的期望——聪明的设计非常顺畅地行驶。在每小时100公里的时速下行驶起来的感觉和每小时160公里的感觉完全相同，消费者非常满意，因为销售业绩就是最好的证明。
在“雷克萨斯”问世前，奔驰的3中车款（Benz 300E、Benz 420SE、Benz 560SEL）在美国市场上所向披靡。但是，“雷克萨斯”问世后，这一单一车款的年销售量就等于奔驰这3款销售量总和的2.7倍。2002年后，“雷克萨斯”的美国市场上最畅销的豪华车。
“雷克萨斯”的诞生使丰田汽车公司创立了一个全新的豪华车生产车间单位，使丰田从此跻身于豪华车市场，这也是结城安东卿当初向往的目标。同时，“雷克萨斯”项目也再度促成丰田公司工程师们别无选择必须创新，当丰田后来变成立足全球市场，拥有明确产品系列的汽车公司后，它的数千名工程师又变成为推出新一代“皇冠”车款和新一代“佳美”车款而绞尽脑汁的专业人员 。
“雷克萨斯”打破了丰田过去惯有的行为模式，那些原本只知保守、规避风险的丰田工程师突然开始进行大胆的、新的挑战计划。这种再度激起的创新精神延续至另一个全新的项目，迈向新目标，迎接新挑战。这种再度激起的创新精神延续至另一个全新的项目，迈向新的目标，迎接新挑战——丰田正准备为推出“先驱”车款而改进其汽车发展流程。
（本案例选自《丰田汽车案例》一书，作者为杰弗里?莱克）
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