http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 多家地区和全国性手机代理商出任高层，在手机销售领域浸淫十数年。
“采用大包商的做法是出于成本的考虑”，赵鹏宇认为，看似适应了渠道扁平化的大趋势的自建渠道，可以省掉中间环节，提高效率，节约成本，但其实这里面存在很多问题。自建销售渠道模式典型的特点是“保姆式”的人海销售战术，这可以使国内手机厂商对二三级城市渠道的控制能力大大加强。但是，正是为了保持住这种强势渠道的优势，厂商一般会给代理商留下相对较高的利润空间，加上“保姆式”的一条龙管理方式，国内厂商在渠道管理、渠道风险和市场投入上的成本都要远远高于国外厂商，此时支持一张庞大的营销网络就变得越来越难。
迪比特的做法是按“尊重专业、分工合作”的原则，分级招募有实力、有积累的经销商（国包商），建立代理销售体系。迪比特主要针对的是省级代理商，将一些型号手机交给代理销售，进行区域性买断包销制，缩减层级的代理，降低成本，控制风险。在生产领域善于控制成本的迪比特将成本控制沿伸到了渠道销售，为此，迪比特做了专门的数据统计，研究表明，专业的经销商效率最高，单就铺货的速度就是一个很好的证明：从手机出厂到铺到货架上，专业的代理只需要４８～７２个小时，而迪比特自己的销售队伍以前需要的是１００～１５０个小时。通过合理的控制，将这些节约出的成本转化成渠道的合理利润和较低的产品价格。
另外，较其他国内手机厂商优势的是，迪比特的手机由于是自己
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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 研发和生产制造，不是贴牌的产品，因此可以保持其手机在同等产品的销售价格的优势。另外，迪比特在根据市场需求量生产，以及产品升级更新速度和控制物流库存等方面也有较大优势。
同时，迪比特也一直在尝试直供，“其实与大包商的合作在某种程度上说已经就是直供”，赵鹏宇说，这些是手机专业销售渠道的直供，而面向家电大卖场的直供我们也在进行中。
２００２年初，迪比特就开始建立其全国范围的销售管理信息系统，各地分公司构建了大约３０个数据库，分散化处理了迪比特各地分公司的信息资源，其全国销售分公司的销售督导和业务督导每日的工作情况在系统中了然在目，总部可以直接了解到最新的市场数据?每个销售人员的业绩，渠道内囤积的手机库存，并以此来分析瞬息万变的市场形势以及对销售人员进行精确考核。
迪比特还重构了其客户服务系统，围绕维修涉及的囤货、结算、维修进程以及服务质量，现在都可以在网络上完成，全国４００多个维修网点基本都已经并入一张网络，同时对内部事务，如产品备件、工作安排、单据处理等均可进行有效的管理。
现在，迪比特的售后服务系统根据手机ＩＭＥＩ号建立的完整单台手机资料库，每个迪比特手机的用户，无论走到哪里，只要将手机的ＩＭＥＩ号输入迪比特的客户服务系统，就可以享受到迪比特手机的客户服务。迪比特客户服务系统在大幅度提高迪比特手机的维修效率和成功率的同时，还可以对材料备件的领用进行很好的控制。据估计，迪比特新的客户服务系统预计可以降低目前客户维护成本的４
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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) ０％。
在产品方面，迪比特着重攻打女性手机市场，据调查，女性买手机的占了手机市场的６５％，，而２０岁～３０岁的女性又占有了其中的６０％～７０％。事实证明迪比特的策略取得了成功，迪比特的手机８０％被女性购买。
在常规的产品促销方面，同其他的手机厂商一样，迪比特也投入了巨大的宣传力度，各地的大型宣传活动不断，并先后聘请了羽泉和郑秀文担任形象代言人，仅请郑秀文就投入了３０００万港币。 与此同时，迪比特全面建立换机中心，加强、改善了售后服务模式。首批换机中心建立区域为上海市、北京市、天津市、重庆市和广东省等１７各省会城市。
效果 销量提高 双品牌战略扩大知名度
借助强势的渠道和成本控制能力，迪比特手机从２００２年起，销售量迅速上升：２００１年２万多台，２００２年１５０万台，２００３年４９２万台，占全国手机销售的１０％，２００４年２月占到１１．５％。
易观国际咨询公司的分析师认为手机渠道应适度扁平化，要注意渠道的扁平化和降低渠道运营成本的平衡，渠道不能无限的扁平化，渠道过度的扁平化将导致渠道运营成本很高。
迪比特认为，尽管目前国外品牌占据着国内的一级市场，但在二三级市场则不具备任何优势，辐射面的狭小使国外品牌在二三级市场的服务体系缺乏力度，很难给处于这些市场区域的消费者提供满意的
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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 服务，而这恰恰会成为以迪比特等本土厂商挑战国际巨头的切入点，仅在２００３年，迪比特就投入２亿多元进行终端建设。
目前对迪比特来说，最大的短板还是在于品牌的知名度，赵鹏宇认为这主要是由于迪比特产品构成的问题，最开始迪比特为了支撑住这么一个大企业活下去，希望靠量和价格抢占市场分额，如今这个目的达到了。现在到了迪比特有实力树立自己品牌的时候了。２００４年，迪比特开始执行双品牌战略。通过大迪比特（ＤＢＴＥＬ）和小迪比特（Ｄｂｔｅｌ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ）这两个市场着眼点不同的子品牌进行市场细分。“大迪比特”囊括中、低端的手机产品，而新延伸出的“小迪比特”则包含所有新推出的高端多媒体手机。
彭新淼表示，在国内成功实现由生产型企业向销售型企业转型以后，迪比特将目光投向了国际市场。目前，迪比特已在泰国等东南亚市场有了一定的市场份额，并打入了意大利等欧洲市场。２００３年１０月９日，迪比特在新德里开了新闻发布会；２００３年１１月，迪比特又在香港召开新闻发布会，推出新产品；在泰国、菲律宾、印尼等地，迪比特已着手设立分公司，并开始销售。据称，在印度，迪比特每个月的媒体广告投入接近２４００万元人民币。不仅如此，现在在英国、意大利等国家迪比特也进行了较大投入，包括花费５００万欧元签下与意大利足球队三年零八个月的广告合约，可以延续到下一届欧洲足球杯及世界杯大赛。而“小迪比特”系列的推出也正是迪比特为了进军国际市场而下的关键的一步棋。
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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) [点评] 不凭一时论英雄
现在许多同行都在研究超常规速度前行的“迪比特现象”，这也许可以看作迪比特成功的标志之一吧。从现在来看，迪比特的成功之处不仅显现在其与业内同行相比别具一格的渠道建设上，而且还在于其代工多年的经历，渠道往往是很多国内企业的成功途径。波导当年的成功也多属此因。
但从过去的经验来看，仅依靠渠道的成功并不牢固。像保健品企业三株，其成功之处主要是该公司的通路模式，２０多万销售大军分布全国各个市场，尤其是深入到了农村的穷乡僻壤。但结果如何呢？三株辉煌不再了。
再回到手机厂商，以往外企的弱项在于渠道建设，但随着近年对这方面的加大投入，国产手机厂商在渠道方面的优势已经不再那么明显。而且当他们修补完自己的短板时，形成的是“品牌＋渠道”的双保险。
而国内企业的品牌短板的修补则非一日一时之功。我们看到是ＴＣＬ率先生产了镶宝石的手机，但跟随者三星却抢走了许多消费者，尽量三星手机的价格比ＴＣＬ高出许多，原因就在于三星长期以来所营造的时尚品牌的感觉。也正是由于品牌力量的庇护，三星旗下的所有产品都在中国呈热销态势。
现在看来，迪比特多成功在二级市场，但任何一家手机企业如果
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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 想赚取更多利润的话，北京、上海、广州这样的一级市场是万万不能错过的，但一级市场的消费者更加看重企业的品牌形象，迪比特的缺憾就在这里。所以，如果我们由此就断定迪比特的成功，也许还为时过早，我们应该更多看到未来的东西，以前是凭营销招术和渠道就能获得成功，但现在靠的是品牌的力量。
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