华为和港湾的很多业务都有相同类似的情况，由于这种业务上的同类性和互补性，华为并购港湾后可以扩大市场占有率，达到规模经济的效益型。并购其核心业务后，华为可提高华为生产经营活动的效率，就达到了并购经营协同效应，起到了1+1＞2效果。
3.实现战略重组
市场竞争坏境的变化，华为需要调整战略，华为选择并购以低成本的方式迅速地进入了港湾增长相对较快的路由器、交换机等核心业务当中，一定程度上还分散了华为的业务风险，同时也相当于并购了港湾的这些业务的市场份额以及现有的与这些并购业务相关的各种资源，从而保证了华为的这些业务有持续不断的盈利能力，增强的资产的安全性，实现了战略重组。
4.获得特殊资产
华为收购港湾案中收购的都是港湾的核心业务，就是为了获得这些特殊资产，这些资产对港湾的发展来说有着至关重要的专门资产。但由于港湾在上市这方面被拒，资金等方面非常紧缺，迫于风投的压力，港湾就陷入的“还债”的泥潭当中，希望通过出售资产来还债，华为通过并购解决了港湾的这些问题，而且还拥有了优秀的管理端对、科研人员、科研技术、品牌等无形的资产。
5.港湾上市失败，寻求出路
港湾上市失败后，陷入困境，寻求出售资产来解决资金困难。2005年9月初，西门子开始派驻团队进驻港湾，洽谈谈判条件。但当月，华为即正式向港湾发送律师函，声称港湾侵犯了华为的知识产权，威胁诉诸法庭。2005年10月，西门子开始低调处理收购港湾的计划，对媒体问题一概以“不回应”回答。从2006年开始，西门子和港湾的收购计划一拖再拖，最终无疾而终。西门子退出后，在巨大的还债压力面前，港湾管理层已走上出售的“华山一条路”。
6.感情因素
港湾网络的创始人李一男曾是华为董事长任正非最为看重的、也是华为最年轻的副总裁，他独立出走并创办港湾后，华为成立“打港办”对港湾进行打压，因此，收购不排除感情因素。
八、并购过程与结果
2006年6月6日，华为与港湾网络签订收购转让协议。港湾转让的资产和业务包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权。此次华为收购的是港湾大部分资产与业务，而不是港湾公司，港湾仍作为独立的公司存在。华为、港湾已经就港湾网络转让部分资产、业务及部分人员给华为达成意向协议书并签署MOU(谅解备忘录)。根据MOU，转让的资产和业务包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权，李一男重回华为。此次转让的资产属于港湾核心业务资产，至此，华为与港湾之间至2000年以来的6年恩怨尘埃落定。 纵观此次收购整个过程，牵涉到华为、西门子、港湾三方，资本市场上“三国演义”，颇为热闹。最初，是由于近年来港湾上市受挫，资金紧张，以及投资方急于收回投资，使其萌生融资诉求。2005年12月23日，传出西门子以1.1亿美元的价格收购港湾三个系列的宽带高端产品，此间引发的“知识产权官司”，令西门子望而却步，收购之事不了了之。此后，收购主角由西门子变成华为，直至今天双方资本博弈收官，为两家多年来的恩怨画上句号。此次并购结果以华为成功并购结束，前景看好。
九、并购双方的影响
1.并购对华为的影响
尽管此次收购并没有将港湾兼并，但华为收购的路由器、以太网交换机、光网络等业务为港湾的核心资产。此次并购对华为的影响深远且重大。华为通过对港湾一些核心业务的收购，最直接的表现就是延长了产品线，重叠的业务就扩大了市场占有率以及产生了一定的规模效益。在并购港湾后，华为的管理团队管理能力及管理效率都有非常大的提高，尤其是李一男的回归，更让华为这个狼性文化的企业的管理队伍如虎添翼。此次的并购是优势企业并购核心业务，得到了港湾拥有的优秀研究人员或专有技术、产品品牌等无形资产，华为的价值创造，实现了资源的优化配置。同时，华为通过收购核心资产“掏空”港湾，消灭对手，
凝聚人心，也避免港湾被其他对手利用。当然并购后，也存在一些挑战如何解决双方业务的重叠问题，如何整合企业文化，如何解决并购后的员工问题 最新挑战就是采用轮值主席管理模式，能否解决任正非的接班人问题。
2.并购对港湾的影响
港湾作为被并购对象，出售了大部分的核心资产和业务，产品线缩短了，业务减少，但是同时也获得了资金解决了企业面临的债务问题。港湾必须改变企业的发展战略及目标，对企业的主营业务重新定位。
十、并购启示与思考
1.发挥“双品牌”优势
华为并购港湾案中，之所以会受到企业界和社会、行业的广泛关注，就是因为这两个企业都树立了良好的品牌。并购后，华为也同时并购了港湾的品牌资产，华为发展进入了一个新的时代，竞争力明显增强，实现了更大的价值。
2.慎重选择风投
李一男之前会离开华为，就是任正非没有很好的处理好风投的风险，造成了人才的流失，之后变成了竞争对手。港湾在上市失败后，同样面临风投的压力，导致了企业陷入了债务危机，不得不需找出路。风投对企业来说，至关重要，一定要慎重选择。
3.资源的优化整合
企业并购的目的就是实现企业价值的最大化，并购过程中，核心的就是并购后各种资源优化重新整合。只有经过合理科学整合后，才不会失去原有的优势，才能够调动全体员工的积极性，开拓市场，促进销售，进而提高效益。