③在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作 ④在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 ⑤有助于高度参与型管理风格的形成
2、技能薪酬体系的缺点：
①由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况 ②体系要求企业在培训方面给予更多的投资，如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，就可能无法获得必要的利润
③体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理机构
3、技能薪酬体系的设计流程和步骤： ①成立技能薪酬计划设计小组 ②进行工作任务分析
③评价工作任务，创建新的工作任务清单
④技能等级的确定与定价：基本概念（工作任务、知识、能力、技能、胜任能力）；技能等级模块的界定；技能模块的定价
⑤技能的分析、培训和认证：员工技能分许、培训计划、技能等级或技能资格的认证与再认证
4、与工作任务和技能相关的几个概念：
①工作任务：是指用来说明一位员工需要做什么、为什么要做、如何做以及在哪里做的书面任务描述
②知识：是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息性基础，包括抽象的、经验型的以及程序性的知识；知识只有与脑力和体力相结合才能够产生业绩，仅仅是占有知识是不足以保证绩效达成的 ③能力：是指一位员工完成工作的实际能力
④技能：是能力概念的一种延伸，它包括了一种绩效标准 ⑤胜任能力：是技能概念的一种变形，它与技能之间的差异主要存在于应用的职业范围不用
第五章 薪酬水平及其外部竞争性
一、薪酬水平及其外部竞争性
1、薪酬水平：是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。
2、外部竞争性：是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小
3、重要性：①吸引、保留和激励员工 ②控制劳动力成本 ③塑造企业形象
二、决策类型 1、薪酬领袖政策：
①企业规模较大，投资回报率高，薪酬成本在企业经营成本中所占比例较低，在产品市场上的竞争者少
②较高薪酬水平的可能收益：很快为企业吸引来大批可供选择的求职者；减少企业在员工甄选方面所支出的费用；增加了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效；企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本；有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，提高公司的形象和知名度
2、市场追随策略：①最为通用，参加大型的招聘会，必须坚持做好市场薪酬调查工作
3、拖后政策：规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率较低，成本承受能力很弱，以提高未来收益作为补偿 4、混合政策：灵活、针对性
三、薪酬调查
1、概念：是指企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程
2、作用：能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付薪酬水平和薪酬结构等方面的信息，从而根据自己的战略在未来调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构 3、种类（组织者）：①商业性：一般由咨询公司完成 ②专业性：由
专业协会针对薪酬状况所进行的调查 ③政府：由国家劳工、统计等部门进行的薪酬调查（地区性、行业性、针对专业或管理人员等） 4、目的：
①调整薪酬水平（依据：生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力等） ②调整薪酬结构
③估计竞争对手的劳动成本
④了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势 5、实施步骤： ①准备阶段：
Ａ.根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式
Ｂ.选择准备调查的职位及其层次
Ｃ.界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量 Ｄ.选择要收集的薪酬信息内容（基本薪酬及其结构；年度奖金和其他年度现金支付；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；各种补充福利计划；薪酬政策等方面的其他信息） ②实施阶段（调查问卷的设计） ③结果分析阶段： Ａ.核查数据
Ｂ.分析数据（频度分析；趋中趋势分析；离散分析；回归分析）
第六章 薪酬结构设计
一、设计步骤：
①通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序 ②按照职位点数对职位进行初步分组
③根据职位的评价点数确定职位等级的数量极其点数变动范围 ④将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来 ⑤考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整
⑥根据确定的个职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构 二、薪酬宽带：
1、概念：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围
2、特点及作用： ①支持扁平型组织结构
②能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 ③有利于职位的轮换
④能密切配合劳动力市场上的供求变化
⑤有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色变换 ⑥有利于推动良好的工作绩效