过人力资源管理外包，但是因为种种原因，已经放弃了这种方式。这正是原因，在人力资源管理外包过程中确实存在一定的风险，如果有些问题处理不好，不仅不能体现外包的优势，达到外包的目的，反而会对企业造成负面的影响。很多企业在考虑要不要采用人力资源管理外包这一策略时，也会因为顾忌风险而放弃。
很多中小企业主一直在探索适合自己企业生存发展的人力资源管理方式，他们也很想通过人力资源外包提升自己的核心竞争力，使自身的人力资源管理走向完善和成熟，但是，我国的人力资源外包市场处于起步阶段，确实存在很多问题，下面将从劳动者、企业、外包商三个角度来阐述人力资源管理外包可能带来的风险。
1. 从劳动者的角度
首先，被外包的劳动者与正职劳动者不公平待遇问题。受派劳动者往往从事的是替代性的工作，受派单位给予派遣劳动者的劳动条件一般较正职劳动者的条件差，受派公司的一些福利往往也享受不到。其次，雇主责任不明问题。劳动法及其相关法规都是以用人单位与劳动者订立劳动合同且由用人单位本身指挥监督劳动者为基础所构成的劳动关系。人力资源外包造成雇佣劳动与使用劳动相分离，派遣劳动者在劳动过程发生的事故与纠纷往往没有明确的法律加以规范，当事方也约定不清，有可能产生无人负责状态，无法保障派遣员工的合法。肯德基轰动全国的人力资源外包纠纷案很好地证明了这一点。
2． 从企业的角度 （1）可控性问题
实施人力资源外包,就意味着企业的部分或全部人力资源职能将由外包商来完成,而外包商是一个独立运作的团体,即使不断监控和评价外包商的工作,也难免会有偏差,甚至到失控的局面。如果不能很好地与外包服务商进行合作，或者双方在思维上出现较大的不统一时，就会导致不仅不会提高管理效率，反而使效率变得更为低下。在**人力资源公司实习期间，和一些接受人力资源外包的企业进行了较多接触，对方是中国一流的企业，拥有规范的管理制度和体系，但在工作过程中，有时仅仅因为双方的信息不畅通，或者沟通的效果不够好，就会出现很多小问题，例如，有一次仅仅因为双方的一个时间点没有契合，就导致了整个一个产品线的工资没有当月到达，如何避免这些问题，需要外包接受者和外包供应者一起努力实践。
（2）与员工的利益冲突问题
企业的任何一次变革都会遇到各种各样的障碍,从原来传统的人事管理转换到人力资源外包,必然会影响到人力资源部门的一些员工的自身利益,处理不当,会影响员工的工作积极性。在实施人力资源管理外包的过程中，如何与员工进行内部有效沟通，是外包管理的一个
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重要课题。
（3）文化差异问题
对跨国服务代理来说,国与国之间的文化差异是首先值得注意的问题,处理不当会直接影响服务质量。对每一个企业而言,都有其独特的企业文化,服务商能否快速的融入所代理的企业的文化,也将直接影响服务质量。如果处理不当,甚至会破坏企业文化。
3. 从外包服务商的角度
首先，中小企业的业务量不大，得不到特别大的收益；其次，中小企业很多制度不够完善，不够专业，同中小企业合作，外包服务商需要冒一定的风险。很多中小企业的管理制度都相当不完善，很多企业的领导者对人力资源管理并没有概念，对《劳动法》都不太了解，甚至不乏有少数极不正规、想要欺骗、剥削劳动者的企业。一些企业特别是一些制造类的中小企业的一线工人文化素质比较低下，这都必然会给人力资源管理外包的过程中带来一定的问题。根据**人力资源公司的一些实际经验，在给很多本土大型企业的人力资源外包服务中，都碰到了很多因为员工素质较低，难以与之沟通合作的问题，这种现象对于员工素质更为低下的中小企业来说更为普遍，也必然会有更大的困难。
（四） 人力资源管理外包市场的不规范
1． 缺乏合适的外包供应商
中小企业在意识到要将人力资源管理进行外包的时候，却很难找到合适的外包供应商。这也是由于我国的人力资源管理外包发展较晚造成的，除了上海、北京等几个特大城市，别的城市很少有专业的能从事人力资源管理外包的咨询类公司，这也导致了很多时候，当企业主想要外包了，却在市场上找不到他们可以信任的专业公司进行合作，随着外包行业的进一步发展，相信众多专业的外包的咨询公司也会逐渐成长。
2． 相关法律法规的不完善
人力资源管理外包是个新兴行业，在发展过程中，因为很多都是空白，所以除了借鉴国外经验，很多时候，企业主在摸索，外包公司在摸索，相关立法部门也同样在摸索。在新的《劳动法》中，国家立法部门已经开始关注到人力资源管理外包这一领域，并开始为之订立了一些法规。随着经济和法律制度的逐渐发展，这一行业的立法必然会越来越规范，来保障企业和外包服务商双方的利益。如新《劳动法》（草案）第十二条明确规定:劳动力派遣单位有责任督促接受单位执行国家劳动标准和劳动条件。劳动力派遣单位应当与接受单位订立劳动力派遣协议，约定对被派遣的劳动者的义务的分担方式，并将劳动力派遣协议的内容告知被派遣的劳动者[。
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五、如何解决人力资源管理外包中的问题
人力资源外包可以给企业带来如此多的实际效益和竞争优势，我们不能因为它在发展不完善阶段存在一定问题就忘而却步，甚至对其否定。针对上一部分提出的中小企业并未尝试人力资源管理外包的诸多原因，接下来将给出对应的解决方案。
（一） 加强中小企业对人力资源管理外包的认识
加强企业对人力资源管理外包的认识将必然经过一个过程，随着这一市场的逐渐成熟， 人力资源管理外包理论的进一步成熟，外包商努力地宣传自己和开拓市场，也随着中小企业管理者素质的逐步提高，中小企业将慢慢了解人力资源管理外包给他们带来的切实效益，逐渐懂得怎么规避风险、通过外包打造自己的核心竞争力。
（二） 人力资源管理外包决策方法
1． 决策是否应该外包
中小企业对人力资源管理外包的决策应分为两步走，首先，应该利用一些衡量指标对企业自身进行分析，从而决定是否该采用人力资源外包这一策略。那么什么时候应该外包而什么时候不该外包呢？如果一个企业的人力资源部门（在中小企业可能归为行政或总务部门）大部分的工作时间都受困于工资、福利、档案等事务型人事工作，而无暇关注更为重要、与核心竞争力关系更紧密的一些管理职能，那么，该企业应该将自己的人力资源业务外包
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。
翰威特咨询公司对亚太地区的424家公司进行了一项人力资源管理外包调研，结果发现，50.5%的公司认为将人力资源工作付诸外包管理的首要原因在于强化主营业务。埃森哲公司曾经对全球范围的26个曾经运用人力资源管理外包服务的组织进行了调查，65%的组织与业务外包服务伙伴建立了协同合作的关系，共同建造高效的功能性和辅助性运作，使之与世界先进水平保持同步。通过协作性外包，这些企业在过去的10年中，成本平均降低了50%，同时，企业在竞争技能、服务水平以及对市场变化的应对能力等方面都获得了显著的提高
表5-1人力资源管理外包决策的影响因素
外包决策影响因素 符合目标 改进成本效益 降低管理成本 改进客户服务 调整人力资源管理职能方向，聚焦于战略规划 82 75 70 66 不符合目标 5 8 19 15 还不能断定 13 17 11 19 [13]
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符合目标的雇主比例（%） 8
使企业聚焦于核心业务 降低企业日常管理费用 控制法律风险/改进遵守法规的情况 使管理成本更明确 2． 决策应该外包哪些业务
63 82 53 45 21 9 39 44 16 9 8 11 其次，应该外包哪些业务模块。Lever认为人力资源由6个项目组成
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：招聘、工资处
理、福利、培训、HR信息系统、薪酬。这六个职能是人力资源业务的核心。当然还有许多其它职能比如战略规划、绩效考核等。
这些管理职能大致可以分为三个层次：事务型、职能型、战略型。事务型指传统人事管理职能，如工资、福利、档案等，这是人力资源的最事务性的工作，它属于人力资源工作的“保健因素”，如果没有人事性工作，中小企业的人力资源管理无法进行，而它的完成对企业的核心能力的增强没有直接作用。职能型指人力资源管理中的招聘、培训、薪酬、绩效考核等基础性的工作，这是人力资源管理的基础。战略型是人力资源管理中具有创造性的工作，比如人力资源规划、企业文化等战略职能，需要根据企业未来的发展和劳动力市场状况决定企业人力资源发展，通过一些具体的人力资源工作形成员工共有的价值观，加强凝聚力，提高企业运作效率。一般说来，事务型人力资源职能外包的可能最大，即工资、福利、档案等业务，其次是职能型业务，即招聘、培训、薪酬、绩效考核等具体职能，战略型即人力资源规划、企业文化等人力资源活动中最不可能外包。尤其中小企业在发展初期在可能还没有自己完善的人力资源规划、企业文化，所以更加不可能外包。
另外，也要根据企业的实际状况进行选择，比如，某中小企业在发展中无法很好的完成绩效考核工作，没有专业或有经验的人士从事这方面的工作，那就应该选择将此业务外包。以H公司的外包案例来说：薪酬设计对于H公司来说是人力资源管理的新难题。H公司的薪酬体系必须遵循员工职位工资差别，对于不同职位的员工采取不同的薪酬政策。同时，H公司的薪酬体系必须做到防止公司富有经验的高级技术人员流失，同时还能为将来吸引高水平的技术人员做准备。基于以上难题，H公司可以寻求咨询公司的帮助，设计出科学合理的薪酬体系。A公司将人力资源管理信息系统的建设和维护等外包给某专业外包公司，这样，A公司不必自己培养许多技术人员，不必大量投资于信息中心的建设和运营，这样就降低了信息系统的运营成本；还可以节约人力资源管理成本和时间，聚焦人力资源管理战略性业务，增强了该公司的核心竞争力。
（三） 如何规避人力资源管理外包的风险
1. 选择合适的HR外包商
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衡量外包商的标准主要应从以下几方面考虑: ①外包商的声誉、财务稳定性、行业内经验是否具有共享价值观等。在经过系统全面的分析之后,再慎重地适合自己的合作伙伴。②在与外包商签订合同时, 提高合同的完善度和针对性, 如在合同中明确外包方的责任、费用明细表、服务水平和终止权利等细则, 企业必须依靠有法律效力的外包合同来约束外包商的行业, 有效地降低外包风险。③在外包实施过程中, 企业应加强监督, 加强与外包方的协作沟通, 与外包商建立一种积极的合作的关系, 形成互动的局面。④在外包结束时, 对外包效果进行及时和全面的评估。⑤HR外包最主要的目的就是为了提高效益,节约成本,也就是要进行成本效益分析。这时企业不能只关注成本的降低,如果降低了成本也降低了效益,则更加得不偿失。要通过综合的评价分析预计企业实施人力资源外包后达到的成本/利益<企业原来的成本/利益
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。⑥中国的中小企业在选择服务商的时候可以通过与国外服务商的综合评价
分析进行对比,因为国外人力资源外包业务发展相对成熟完善,有一定的参考价值。
2． 员工问题方面
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面对变革,不同的HR员工反应不一样,企业应根据具体情况进行处理。在实施人力资源外包之前,企业应该加强员工对HR外包的认识与理解,有问题及时沟通。
3． 失控问题
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企业在实施外包之前就应该考虑这个问题,且在制定外包细则的过程中对预计可能出现的问题有针对性的制定对策方案和解决办法,并对实施的过程进行监控,对随时出现的问题进行处理并不断的预计可能出现的新的问题,制定新的解决办法,尽可能的减少失控的风险。
（四） 对人力资源管理外包市场规范化的一点建议
人力资源管理外包作为一个新生事物, 目前还存在市场不够规范, 相应的组织管理还不够健全, 企业还缺乏有效应对相应风险的能力。由此, 从增强企业人力资源管理外包规范化与有效性的角度提出以下建议:1．从外部环境看, 政府应尽快出台相应法律、法规规范人力资源管理外包市场。以避免人为的非正规操作,尽快形成健康规范的竞争市场和公平高效的竞争环境。
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2．从人力资源管理外包行业来看, 有必要形成外包行业协会或行业组织机
构, 建立行业内的自我监督、规范机制。对行业内的各外包机构提出统一的服务标准、服务 资质和服务质量要求, 致力于新技术、新方法的交流与发展, 改变目前市场上外包机构鱼龙混杂的局面。
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