第4讲 生产主管七大管理职能之二
问题分析与改善管理的能力
[本讲重点]
? 问题的处理方法 ? 问题的分析手法
? 生产作业中的作业改善
管理就是要改善，有了改善才能谈管理。管理学中有一种科学的工作方法叫做PDCA，就是计划、执行、检查、行动的循环管理。PDCA对我们的启示就是不停的改善，永无休止地追求完美。科学管理不再停留于口号，而是能利用近代科学管理的改善技巧来进行实际的改善工作。
问题的处理方法
敢于凸现问题
每个企业者有自己的难处，在管理上也是如此。因此生产线上的管理人员应该运用企业的资金或者其他资源达成生龙活虎上的交期、品质、效率、成本的预定目标。一个企业或者一个部门最怕的就是把问题隐瞒。隐瞒问题而不凸现问题，是生产管理中最危险的一个事。因为问题未能提出就没有解决的机会。
问题的处理方法
生产主管的思维一定要缜密，思考问题一定要抓住问题的核心。出现问题时需要判断是人为因素还是非人为因素，是机器的原因还是方法的原因，是技术的原因还是材料的原因。要做到判断准确，就需要掌握一些处理问题的方法。
1．抓住事实
发现问题以后，首先要建立数据，做好统计分析，接着就要研究判断问题产生的原因：是机器的原因、方法的原因、材料的原因，还是人员的原因。
2．解决方案
找到问题产生的原因，就要想办法解决问题。主管应该马上与有关人员会商，是机器的问题马上请技术单位修理机器，是材料的问题应该找相关人员来处理。同时要分析解决方案的利弊，怎么做会对生产有利，怎么做会更有效率。
3．问题处置
确定了解决方案，就要组织相关人员采取处置措施，处置的原则是：怎么做会更好，怎么做会降低成本，怎么做会增加效益。
4．检讨结果
要对拟定的解决方案及处置措施加以追踪考察。
案例
在日本，最有名的管理方式就是丰田式的生产管理。丰田式的生产管理就是对问题追根究底。问题的解决一定要从根源上着手，虽然消耗的时间可能会很长，但是效果却是一劳永逸。
善于借助他人经验
解决问题是一件非常消耗时间又消耗体力的事，但避开问题却极为简单。避开问题的方法就是找理由、找借口，或者说“办不到，不可能”。
解决问题就是要找方法。除了以上方法外，还要借助他人的经验。借助他人经验有两种：
? 请教专家。因为专家可以从客观的立场引导你找出解决的方案。 ? 请教有经验的人。比如资深的主管、资深的职业经理人和资深的员工。
经常解决困难的问题，你就会积累丰富的管理经验，你的管理能力就会越来越强，你就越有能力承担更大的责任。
问题的分析手法
常用的问题分析手法有四种：
层别法
层别法是生产管理中最基础的知识，也是最基本的概念。层别法就是按照不同的需要把多种多样的资料分成不同的类别加以统计，使之方便以后的分析。
案例
某公司某个月员工请假率偏高，达到10%，应用层别法统计：这家公司的营
业科50人，缺勤4人，缺勤率8%；财务科25人，缺勤2人，缺勤率8%；总务 科25人，缺勤2人，缺勤率8%；技术科40人，缺勤5人，缺勤12.5%；品管科
50人，缺勤6人，缺勤率12%；生产科200人，缺勤20人，缺勤率10%。
每一个科室都有人缺勤：营业科缺勤4人，财务科缺勤2人，总务科2人，
技术科5人，品管科6人，生产科20人，也就是说该月份整个公司有39人缺勤。
公司的总人数是390人，所以总缺勤率是10%，这是由第一个层别法算出来的。
在第二个层别上，营业科总人数50人，有4人缺勤，缺勤8%，但在整个公司里 面占的比例是10%，财务科占5%，总务科也占5%，技术科13%，品管理科16%， 生产科51%，加起来就是100%。
总人数 缺人数 缺勤率 占比率
营业科 50 4 8% 10% 财务科 25 2 8% 5% 总务科 25 2 8% 55 技术科 40 5 12.5% 13% 品管科 50 6 12% 16% 生产科 200 20 10% 51% 合计 390 39 10% 100%
表4-1 层别法统计表
由上可以得出
（1） 这家公司缺率为10%。 （2） 每个部门的缺勤率。
（3） 每个部缺勤人数在整个公司里所占的比例。
柏拉图法
按照缺勤人数所占的比例顺位，生产科第一位，品管科第二位，技术科第三位，营业科第四，第五是财务科和总务科。用柏拉图法可以计算出哪个部门出现的问题比例值最大。
表4-2 柏拉图法统计表 总人数 缺人数 缺勤率 占比率 顺位 生产科 200 20 10% 51% 1 品管科 50 6 12% 16% 2 技术科 40 5 12.5% 13% 3 营业科 50 4 8% 10% 4 财务科 25 2 8% 5% 5 总务科 25 2 8% 5% 6 合计 390 39 10% 100% 5W2H法
分析问题不只让你跳出日常管理的漩涡，还可以让你的工作更具挑战性，可以累积更多的经验。5W2H法是一种通用的分析手法，它的具体内容是：
? WHY，为何。为何有必要？可以省吗？为何如此做？可以简化吗？有其他的方法代替吗？这些都是原因的问题。
? WHAT，何事。做些什么？要准备什么事会造成障碍？这些都是对象的问题。 ?WHERE，何处。在何处进行最好？配合的工作在何处最好？这些都是地点的问题。 ? WHEN，何时。何时开始？何时完成？这些都是时间的问题。
? WHO，何人。由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来配合？由谁不定来控制？这些都是人员的问题。
? HOW，如何，如何做，如何准备工作。这是方法的问题。 ? HOW MUCH，多少成本。这是成本的问题。
鱼骨图法
鱼骨图，又称为要因分析图，就是将造成某项结果的众多原因以系统的方式图解，因其图形像鱼骨，所以称为鱼骨图。首先提出这个概念的是日本著名的品管权威厂川西博士，所以鱼骨又称为石川图。鱼骨图可以用在管理及工程改善的各个阶段，特别是在处理问题的初期，这种图形在近代管理及工程上应用很广，效果也很好，是一种既简单又实用的管理工具。
编制鱼骨图有如下四个程序：
图4-1 鱼骨图的第一程序款意图
? 第一程序：确定要探讨的特性 ? 第二程序：找出方向的原因
在下面的鱼骨图上可以看出，中轴线以上分出两个叉，中轴线以下分出两个叉，就好象鱼骨头。从这些分叉里可以找出大方向的原因，大方向的原因通常用四个M表示：
? 第一个原因叫做Material,材料。 ? 第二个原因叫做Machine,机器。 ? 第三个原因叫做Man,人员。 ? 第四个原因叫做Method，方法。
特性
? 第三程序：找出大原因形成的小原因
前面提到大原因有材料、机器、人、方法。如果是材料问题，那么是主件的问题还是配件的问题？如果是机器问题，那么是组装机的问题还是分装机的问题？是机器主件的问题还是机器零附件的问题？如果是人的问题，是因为人身体不好？还是因为他是新进员工？或是人别的部门刚刚调进来？最后就是方法的问题，如是新手可能就是因为方法不当所以才会产生不良的结果。这些都是运用鱼骨图法来分析小原因。
? 第四程序：逐步过滤 圈出原因
鱼骨图集科学方法及专业经验于一体，使用这种方法需要配合相关的专业人员，才能达到目的。如果是机械问题，就必须找专业的技术人员来解决，是人的问题就是主管的教导问题、培训问题。用鱼骨图法进行分析，问题就可以迎刃而解。
图4-3 鱼骨图的第三程序示意图
特性 图4-2 鱼骨图的第二程序示意图
特性 生产作业中的作业改善
作为现代的管理者，需要具备科学的改善技巧，才能够成为一个愉快的生产管理者。当然，改善工作仅仅依靠经验是无法跟上时代的，必须运用先进的改善方法。
上述的改善技法不仅仅用于生产业，很多先进国家的服务业、金融业也在用这些方法进行改善，均获得了良好的效果。一个优秀的生产主管，首先要树立改善的意误解，现有的作业改善方法绝对不是最好的，也就是说每件工作均有它的改善空间。针对特定的项日进行专案改善，应该留存完整的记录，制成作业改善报告书。