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集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。 （三）运营管控型
采用运营管控模式的集团企业，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。主要特征是经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨
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干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。此种管控模式要求各下属企业业务的相关性要很高。
可见，这三种管控模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。从定义中可以看出，这三种主要的管控模式各有特点，表1对此进行了具体的分析和比较。
表1 三种企业管控模式综合比较
业务特点 财务控制性 战略控制性 运营控制性 多个非相关的独立业二至三个甚至多个相单一或基本业务系务 互关联的业务 统 战略管理 以收购、投资/撤资决制定集团战略远景和具体战略制定和实策为主，注重资本市场方向以指导下属单位施 ---------------------------------------------------------精品 文档---------------------------------------------------------------------
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反应 运作，审核下属公司战略并分配资源 业务介入 基本不介入，强调财务管理战略方针和战略具体经营决策和经绩效的实现 实施计划，以及中长期营活动 财务指标的实现 人事管理 仅管理高层管理人员 管理最高行政管理人管理具体的招聘、培员，制定和协调重要的训、评级和薪酬等 人事政策 业绩管理 监控关键的财务指标 监控经营计划的关键详细审阅所有财务举措实施及最终结果，和经营表现 监控关键的财务指标 应用行业 多种完全不相关产业相关产业领域的发展 的投资运作 单一产业领域的运作
二、 集团现状分析 （一）现有业务介绍
集团是海航国际旅游岛开发建设（集团）有限公司控股
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（90%股份）的下属子公司，公司目前注册资本1亿元，总资产47.14亿元，经营范围包括：酒店管理服务；建筑材料、家用电器、电子产品、通信设备的销售；旅游项目投资；餐饮管理、会务服务及其他相关配套服务。2011年下属管理公司预计营业收入合计3.22亿元，2012年下管管理公司预算收入合计8.50亿元。
集团目前下属管理9家酒店，拥有酒店、景区、高尔夫、游艇游轮、文化休闲、健康养生六大产业格局，占据着旅游行业的重要环节。
（二）现有管控模式
目前集团对下属子公司的管控模式主要是以集权型的财务管控为主，财务指标是衡量成员公司业绩的主要指标。具体表现为:总部通过财务指标对下属子公司进行管理考核；总部最关注的是投资回报，追求价值最大化；总部仅仅在财务和人力资源进行管控。下属各个子公司、分公司组织财务人员,设立独立的会计账簿,进行会计核算,并在会计期末结账
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后向其上级单位集团报送书面报表。总部最后在会计期末经过合并报表,得出整个集团的经营状况。
对于多产业跨地域经营集团来说，这种传统管理模式有一定的可取之处，但也存在的不适用性。
1.集权财务管控模式优点
（1）随着集团规模越来越大，通过财务管控模式有利于总部集权管理。它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；聚合财务资源优势，贯彻实施公司或集团整体战略发展目标，有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。
（2）集团资源的合理有效使用。集团各个子公司在某些方面是存在联系的，可以说共同的资源是企业成功的重要因素，一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，有效使用共性资源是非常重要的。
（3）子公司管理层的有效绩效管理。有利于合理地评
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