将权力适当授予高、中层管理者：
第一、可以满足他们对于权利的需求，此时管理人员处于高度的激活状态，他们的目标与组织的目标达到了高度的统一，他们拥有必要的职权和机会使自己的贡献最大化，他们也有能力采取适当的行动，他们会全身心地投入到实现企业使命的事业当中，他们也拥有实现目标所必须的手段；
第二、组织可以实现管理中更大的比较利益，最高层有更多的时间做最有利于实现组织目标的工作；
第三、管理人员流失是一个企业最不愿看到的，最高层的授权本身就意味着对高层管理人员的信任。当管理人员感受到上级的信任时，他的自尊需求、归属需要将得到极大的满足，上级的赏识、授权可以增强管理人员自身对于职责的责任感和对于工作的责任心，可以很好得调动他们的积极性，使他们采取积极的行动去应对每天的需求和机会，由此提高生产效率，并且促进他们个人的发展。
3.4 成长激励
“人才难得，得到了人才便得到了发展；人才难留，留住了人才便留住了希望”。
因此美的在人才的选拔上，特别是中高层干部的选拔上，一向注重实绩，任人唯贤，打破了“血缘、亲缘和地缘”观念。表现为美的在人才选拔上，强调干部的年轻化水平。美的明确规定，中层干部任职时的年龄不得超过35岁，高层不得超过40岁。目前美的中高层干部的平均年龄为34岁，而新聘干部的平均年龄目前已经降至30岁下。这就为广大年轻的员工创造了良好的发展机会。再来看一组数据美的97、98、99三年接收的毕业生中，已有50多位走上中高层管理岗位，占同期新聘干部总数的20%，其中还有3人走上高层管理岗位。
事业发展期中层管理者拥有如此大的上升空间，对任何一个“野心”的员工来说都是十分诱人的条件。因此对中层管理者采用“成长激励”，可以极大的提升他们对于升职的效价以及期望值，从而中层管理者为了能够升职的而努力工作尽力贡献自己的能力来提升自我绩效的动力是非常巨大的，通常人们在极高追求满足的动力推动推动下可以充分发挥自身的工作能力以及潜能，提高了工作效率，既有利于员工的个人发展也有利于企业的长远发展。
美的在人才选拔上的另一个特点是：提倡在公开、平等的基础上公平竞争，在选拔中特别是注重员工的发展潜力及综合素质。在干部选拔的形式上，美的对空缺的岗位基本已实现了公开竞聘，并制定了《干部竞聘办法》，真正做到了机会开放，岗位开放，为员工提供一个公平竞争的机会。美的在激励中层管理人员发挥主观能动性提供公开公平的晋升平台的同时，注重对他们的管理能力培养，为他们安排众多的专业培训以及MBA学位课程，这一企业福利又可以培养员工的自身竞争力，增强其对自我工作能力的自信心，以及员工对企业的感恩之心，起到很好的拉拢人心的作用。
3.5 环境激励
环境宽松，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能才能得到充分发挥。面对激烈的人才竞争，收入是重要的但不是唯一的，为了把优秀人才引进来，把优秀人才留住，除了通过各种方式使人才增加收入外，还要改善单位的工作环境。
良好的工作环境是一个能够让单位的员工获得与其贡献相适应的回报的环境，所以，只有当员工的回报感到有价值得到认同时，企业才能达到吸引、留住人才的目的。美的对基层员工的专业能力提升（工作过程中的具体指导与工作关怀）给予了极大的投入；并且美的加强管理层的思想文化建设，加强培养员工的
终身就业能力，努力创造有学习、合作、敬业、创新的工作氛围，中层干部逐渐摈弃了官僚、山头主义，在美的的企业管理层渐渐中形成了良好的人际关系。
作为基层管理者更为在意的是相对较低级的需要，良好的工作环境满足了他们对于工作安全的需要，稳定的工作以及良好的工作关系成为满足员工基本需求的保健因素之一。上级对于工作本身的指导关怀，对其身就业能力的培养在一定程度上会影响员工的自身工作促进了员工自身的进步，增强了员工的对企业的认同感和归属感。
3.6 薪酬激励
在薪资分配中主要依据员工的价值创造能力，在价值创造中的地位与表现以及价值创造的结果来确定。美的集团绩效挂钩的薪酬激励有一个鲜明的特色，即承认关键人物的关键作用，在薪资分配上采取重点倾斜政策，也就是向中高层干部、技术骨干倾斜，高层采用具有绝对竞争力的薪酬制度，中层采用适度的薪酬激励机制。这些人的收入与一般管理人员拉开较大的差距，而与生产工人的差距则更大。这样的分配制度很好地体现了知识及能力的作用，体现关键人力资源的作用。目前正对美的分配及激励机制进行改革：
1．全面推行以分类薪点制为基础的职能工资制对中层以下管理人员全面推行建立在职务说明书基础上的分类薪点制职能工资。全面引入国际上通用的职位分类办法，将员工的岗位按其性质及重要程度分为管理类、研发类、营销类、IT类、辅助类及生产类。同时制定详细的职位说明书，对各个岗位的任职资格、工作内容、职责权限及薪资标准等方面进行明确的规定。并根据岗位的性质、重要性、责任大小、工作难易程度制定各类人员的薪点起止标准。制定有关标准时，充分考虑员工的需求，给了员工薪酬晋升空间，这就彻底打破了以往在部分员工
中存在的“官本位”思想。此外，制定有关薪资标准时，还努力打破平均主义，安全按照市场价格确定有关岗位的薪酬标准，拉大不同能力及水平员工之间的薪酬差距，对中高层管理人员实行高薪政策。使广大的水平高、能力强的员工能够通过自身努力，取得与个人贡献相当的薪酬待遇。
2．职业经理人实行差异化年薪制 美的将对职业经理人的年薪制作进一步完善，将根据职业经理人承担的经营管理责任、压力、风险及市场前景等方面按年收入、年利润的不同制定差异化的序列年薪标准。
3．分配及激励形式的多样化 中高层管理人员的分配采用短、中、长期激励相结合的形式。其中，短期激励主要包括岗位薪酬（年薪）和利润分红；中期激励主要包括认股权或期权，购买流通股；长期激励主要包括内部员工持股制。
通过形式多样的分配及激励形式，改变了以往在少数员工中存在的短期行为，使员工特别是作为企业核心的中高层管理骨干与美的形成了一种建立在利益共同体基础上的命运共同体，增强了员工的归属感，降低了员工流动率。
3.7 监督机制
在人才的使用过程中美的还一直强调责、权、利三者的统一和对等，使各级
管理人员特别是中高层管理人员，在承担相应经营管理责任的时候也享有相应的待遇。同时在约束机制方面，也制定了相应的制度，通过干部的年度考评、审计、监察、责任事故处罚等机制形成了统一的干部使用运行体系。
上级管理者即使授权给下属去完成某项任务，但仍负有对对该项任务的责任，因为责任是不可下授的，这是授权的绝对性原则。过度授权会导致某些授权后的部门各自为政，导致部门关系紧张；分权制可能比集权制需要进行更多的汇报或视察性工作，会增加额外经营的成本。针对授权的弊端，美的在控制职业经
理人绝对权力的同时在财务上采用了对资金统收统支的垂直领导的方式以及审计检查，加强对职业领导人权力的控制。但是美的并不干预各事业部正常的经营运作，做到适度分权的原则，给各员工提供了开放、安全、积极的工作环境。在这样的企业文化熏陶下，经过了多年的积累与磨合，职业经理人形成了一种“理性务实，合作包容，价值为尊，业绩导向，低调实干，开放灵活”的行为规范和工作理念，并自觉遵守。这样有效的解决了授权的弊端，增强了企业活力。
四、 不足之处
过度注重对员工的奖励而采取较轻的处罚势必会导致员工的侥幸心理会导致工作效率的降低，高中层管理人员随着企业的发展其年龄也在不断增长，当其年龄不符合美的的职工年轻化水平时该如何呢？所以在采取重奖轻罚、成长激励、薪酬激励的同时应当完善企业的人力资源管理体系。对员工采取淘汰制度 ，每年对工作表现最差的员工进行裁员；对因知识、年龄等原因不适应企业发展要求的离职中高层干部予以一定的补贴。这样可以促进员工的合理流动、更新和竞争，营造与员工建立一种在契约制基础上的自由雇佣制的新型劳动关系。通过裁员，可以使美的整体素质不断提升，提高美的整体竞争能力。同时通过员工间合理的竞争，也提高了整体的工作效率和水平，保持员工队伍的活力。