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对浮动工资制，一开始部门经理还能配合人力资源部工作，认为这个制度对促进部门管理也有帮助。但是不久，新的问题出现了。当有员工被扣浮动工资后，就觉得公司的这个制度乃是变着法子克扣员工的工资，本来一个人的工资标准是固定的，可是现在变得没有保障了，部门经理掌握着“生杀大权”。尽管通过一再的沟通与解释，员工仍然无法接受现实。而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，也觉得不自在，因为他们多拿的钱，就是和他们同一个部门的员工被扣工资的部分，同事之间总是抬头不见低头见，钱拿得多也不好意思。部门经理在实施过程中，也感受到来自员工的压力，如果浮动工资扣得过严，员工流动性增大，如果放松标准，优秀员工又得不到激励。所以部门经理最终放弃了这种与考核挂钩的浮动工资，部门所有员工都属于合格，即没有特别差、也没有特别突出的员工。整个公司的浮动工资体系就这样失去了效应。虽然发牢骚的员工少了，但是优秀员工的不满却在心里开始滋生。根据2／8原则，最大的产能是来自TOP20％的员工。我们的工资制度到底该何去何从呢?
经历了这么一个过程，总结了经验和教训。公司领导认为，当时制定出“基本工资十浮动工资”的工资制度，正是在公司大量引进人才阶段，那个工资制度在特定时期也充分发挥了它的作用。但是随着公司逐渐步入正轨，大多数员工是需要正向激励的，于是仍然希望改为原有的奖金激励方式。但是任何好的激励制度都要建立在公司营利的基础上，不然不利于公司的长期发展。如果从公司的利润中额外出一部分资金作为奖金来源的话，无疑会减少公司的利润。如果公司不拿出额外资金作为奖金的来源，可能奖金方案根本无法实行；如果将原有工资中的浮动工资全部拿出来作为奖金的来源，肯定会影响员工的士气，他们会理解为公司普降工资，这是个敏感的焦点，可不能轻易动啊。一个尖锐的问题摆在了人力资源部经理的面前。
根据所学知识，结合本案例，回答下列问题：
1.如何评价该公司现有的浮动工资制和原来实行的奖金激励方式? 2.如果你是该公司的人力资源部经理，你如何制定新的薪酬制度？
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案例五：
某美国电讯公司为其拉美子公司在全球范围内寻找首席执行官人选。事实上，这家子公司并不是一个新兴的企业，而是由美国母公司收购两家当地企业后组成的合资企业。按照惯例，这两家已被收购企业的前任首席执行官仍被任命为合资企业董事会成员并保留巨大的股份。
由于拉美市场已日趋饱和，进入者必须不失时机地寻找到自己的合适位置，同时由于新的合资企业没有任何营销计划，因此董事会一直要求新任首席执行官应当具有建构企业发展战略的经验及高技术产品的分销经验。3个月过后，董事会为这家子公司雇用到了一位似乎是“天仙配”般的人物。他在掌管另一家电讯公司的同样部门时取得过极大成功，尽管这不是在拉美取得的。他被认为是一个卓有成效的战略家，是市场营销方面的行家里手，他比其他9个候选者更加了解新公司的技术、产品和顾客。
但结果是他的任期不到一年就结束了。理由很简单：他缺乏工作真正需要的两项技能：谈判与跨文化敏感性。这位新任的首席执行官必须适应有着不同背景的3位老板。美国母公司的老板想利用新的实体向新地区推销母公司的产品和服务；一位前任首席执行官同时也是大股东之一想得更多的则是如何通过提高价格来实现利润最大化；另一位前任首席执行官同时也是大股东之一想的却是降价，因为他认为销售量才是成功的关键所在。新任的首席执行官渴望能迎合这3位老总的不同“口味”，结果却使自己成为了众矢之的。此外，由于美国的文化差异使得他们之间的口角愈演愈烈，其愤怒与失望使得整个企业陷于内耗、停滞不前，高级主管人员也开始大量离职。关键的分销商迅速发现该公司的上层存在的这种摩擦，因而纷纷溜之大吉，从其他渠道另寻求货源。结果，到这位首席执行官被解职的时候，该公司已经处于破产的边缘。
下一任首席执行官尽管不拥有电讯行业的经验，但仅仅奋斗了6个月就使
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该公司重新步入正轨。这位新任首席执行官是土生土长的拉美人，他以讲原则而著称，曾在美国工作10年，这使他在与美国母公司的头头脑脑们打交道时有着特殊的洞察力，他的“架桥”技能使他迅速将新企业统合在一个战略下，从而取得了成功。
问题：
根据所学知识，结合本案例回答以下问题：
1、这家美国公司一开始招聘其拉美子公司的首席执行官为什么没有获得成功，后来为什么获得成功?试从甄选标准的确定方面评价此案例的成败。
2、在招募与甄选过程中如何避免以表面价值和绝对的方式陷入选任陷阱? 案例六：
某乐器公司所属XG乐器厂是外向型企业，技术力量很强，熟练技术工人很多，效益不错。该厂管理层素质高，员工队伍精神面貌较好。该厂生产的XG牌手风琴出口德国，对方发来电传：“发现手风琴质量有些问题，要求贵厂将其余4000台手风琴暂停发货，等我们派人全部验收合格后再发货。”可这时已近年底，总经理十分焦急，立即召集紧急会议。会议决定：把情况向全厂员工说明，发动全厂群策群力，渡过难关。第二天，召开全厂职工大会，总经理强调：“信誉是企业的生命。我们如果不能按时完成这批出口计划，来年德国外商将不再与我们签合同，这些待出口产品只好全部内销，并且严重影响今年全公司出口任务的完成，将减少收入几十万美元，直接影响职工年终奖金和浮动晋级问题。如果不合格产品已发运至德国，外商有权索要返修费??”之后，各单位展开了热烈的讨论，装配车间倡议：“全厂职工不计报酬地加班加点，做出主人翁的样子来，不让一台不合格品出厂，保住XG牌的信誉！”这个倡议得到全厂职工的响应。结果仅用一周时间，就把全部4000台手风琴拆箱重新检验，不合格品返修。等德国外商来厂验收时，全部合格。
由于该厂出色地完成了出口创汇任务，额外获得总公司50万元奖金。对
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于这笔钱的用法，厂领导层有几种意见：
1.用来增加全厂2000人的年终奖，人均250元。
2.用来作为奖励基金，从今年开始，每年评选和奖励100名优秀\人”，弘扬\人”的主人翁精神。
3.用来购买几套商品房，重奖对企业有特殊贡献的员工。
4.购买几辆小轿车，改善厂领导的工作条件(目前，仅有一辆小轿车，而且已经陈旧)。
问题
根据所学知识结合本案例，回答以下问题：
1.XG乐器厂处理不合格产品的举措产生了极大的工作热情，为什么? 2.如果你是厂长，对这50万元奖金如何分配?为什么？ 案例七：
L公司是国有企业A集团下属的一个分公司，主要从事高科技电子产品的研发与生产。L公司是由A集团原来的V子公司与J子公司组建而成，组建时员工主要来自V公司和J公司。同时，为了发展需要，公司还从人才市场招聘了一部分员工。
公司营运后，来自V公司的员工C的工资依然按照V公司原来的薪酬标准发放，来自J公司的员工D的工资仍然按照J公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘的来的员工E则按市场标准发放工资。L公司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工C、D、E担任的工作任务都是电路设计与研发，然而员工E的工作却远多于C，而C略又多于D。
由于L公司生产的产品处于国内领先水平，A集团对其非常重视。在L公司成立之初，L公司总经理（兼任A集团副总裁）就曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇。L公司员工的积极性因此非常高涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品投放到市场后，L公司逐渐开始赢利，而薪酬制度却仍然没有变动，L公司的总经理只是在年末以非公开的形式发放了年终奖。
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此后，公司里关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工C、D、E通过一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工资和年终奖的数额。在L公司开始赢利后的第一年（公司成立后的第三年），公司员工针对薪酬待遇的抱怨之声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也不断增加，生产率随之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争产品，已极大地威胁到L公司的市场地位。
问题：
1、L公司在薪酬方面存在的主要问题是什么？ 2、面对这种局面，公司应采取什么措施？ 案例八：
奇伟医院是一个有296个住院床位的内科和外科医疗中心。除了设有全部的传统常规医疗服务项目外，还设有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。奇伟医院位于一个中等规模都市的中心，有806名支付全职工资的雇员。
奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性，用得分因素法，奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成25个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25%的浮动。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限度的薪水。随着雇员们在他们的工作中不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。雇员们似乎对奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么的正式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，薪酬经理黄玛丽注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。黄玛丽决定对这件事进行调查，看一看是不是医院的薪酬分配造成了这一问题。
理疗师在薪酬等级中属于第8级。奇伟医院对这一级别的薪酬范围是6,000～8,000人民币。黄玛丽做了一些考察后发现，奇伟医院的主要竞争对手，南利医院支付给它的理疗师的薪水为7,500~10,000人民币。很显然，奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。
针对这一问题，黄玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议
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的有主管人力资源的副总裁陈保罗和他的助手李约翰。李约翰建议奇伟医院将理疗师的工作级别升至第10级，以使其对理疗师薪酬标准能与南利医院的付薪情况相当。而陈保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏奇伟医院的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别第8级中的雇员们。
问题:
1、你是否同意陈保罗的观点，认为李约翰提出的方案，将理疗师工作级别重新分类提升到支付级别第10级，会导致士气问题的说法？薪酬管理应遵循哪些原则？
2、请你就奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率提出问题分析，并策划一个更好地解决此问题的办法。
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