第4讲 独立与协调统一的生产管理（上）
【本讲重点】
1.生产管理与制造管理(下) 2.滚动的生产计划
生产管理与制造管理(下)
生产管理组织的定位
正如ISO 9000标准的实施促使品质管理部门独立出来一样，精益生产管理的推行要求设立单独的生产管理部门，以统一整个公司的指挥系统。生产管理部门应当与采购、品质保证、设计制造等部门处于平等的地位。
如图2-5所示，生产管理部又可以细分为计划组、仓库组和构成组。
图2-5 生产管理组织的定位
1．计划组
在精益生产管理中，一切生产都要以客户需求为前提，准时地向客户供应产品。计划组根据客户约定的交货期，专门负责与市场部门进行联系，规划安排合理的生产计划。同时，计划组还将生产计划下达到各个制造车间，与采购部门协调物料的供应，并且安排产品的交货计划，确保库存最低。
2．仓库组
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当物料种类较少、金额较少时，可以将仓库组交给采购部门负责管理。但是，当产品品种多、批量小、物料种类非常多时，仓库组应当划归生产管理部门负责，由生产管理部门根据订单要求和仓库内的数量，提出采购需求计划。采购部门只是按照需求计划与供应商联系，采购部经理就能集中精力做好三件事情：第一、尽可能降低来料的采购价格；第二、准时交货；第三、尽可能培养本地区的供应商。这样对充分发挥采购部的作用、降低公司成本是十分有利的。
3．构成组
另一个小组是构成组，专门负责物料清单的管理。过去由技术部门来管理物料清单有很多弊端：技术部门自己变更设计，同时又要维护物料清单，这样在生产新产品的时候经常遭遇物料清单与实际采购不一致的现象。当物料清单由生产管理部管理时，一旦牵扯到物料变更，就由生产管理部主管进行相应的文件修订，检查设计变更前的库存，并确保制造部门拥有相应的工艺变更文件，避免出现混乱过程。
生产管理的管理项目
生产管理的日常管理项目包括主生产计划达成率、成品回转率、原材料回转率、物料构成准确率和账务不符率等，如表2－2所列。影响其中成品回转率、原材料回转率等指标的因素分别是长期呆滞成品金额、长期呆料金额、标准变更次数和数量、数额不符等。但是，生产管理的核心在于主生产计划的达成率，即能否准时交货，停线、返工、切换等因素都会影响主生产计划达成率。
表2-2 生产管理的管理项目
一级管理项目 主生产计划达成率 成品回转率 原材料回转率 物料构成准确率 账务不符率 二级管理项目 停线、返工、切换 长期呆滞成品金额 长期呆料金额 标准变更次数 数量、数额不符 三级管理项目 短料停、故障停
【本讲小结】
在过去的管理体制上，企业缺乏统一的生产指挥系统，生产指挥权被肢解到各个部门，每个部门都按照自己的利益行事，往往导致客户满意程度与工厂基础管理的失衡。因此，随着市场需求的多样化，产品品种越来越多、批量越来越小，国外很多知名企业在精益生产管理中逐渐出现了生产管理与制造管理分离的趋势，对生产过程进行统一协调，演变出供应链管理的概念，从而在很大程度上保证了向客户及时交货，降低了库存，加速了资金流的周转。
【心得体会】
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第5讲 独立与协调统一的生产管理（三）
【本讲重点】
1.滚动的时间跨度 2.生产计划版本与变动量
滚动的生产计划
JIT生产计划的分类
在精益生产中，生产计划可以分为月度生产计划、周次生产计划、翌日生产计划等多种类别。其中，月度生产计划的制定应当明确当月生产机型、数量、品种以及下月大致生产的机型、数量和品种，以便制造、采购等部门进行准备。周次生产计划或翌日生产计划主要是根据市场客户的需求、完成品在库以及最近实际生产进度情况，在月度生产计划的基础上进行调整，形成未来一周或几日的生产计划。
一般应根据产品特点，采用恰当类型的计划作为生产执行方式：金额高、组织生产复杂的产品通常以月度计划为主；金额低、组织生产相对容易或对价格变化比较敏感的产品，则以周次或翌日计划为主。例如，汽车行业以月度计划为核心，电脑行业以周计划为核心，而啤酒的需求变化快速，应以翌日生产计划为主。
滚动式生产计划模式
所谓滚动式生产计划模式，就是周期性地进行生产计划的制定。如图3-1所示，在传统的计划模式下，企业没有数据库，生产部门固定在第N-1周的周五制定出第N周的生产计划，并在周五对生产计划进行合同评审。如果临时有加单或减单，则不再进行合同评审，直接对生产计划加以变更。
图3-1 传统的生产计划模式
当公司拥有生产能力、库存能力等现代数据库时，就不再需要采用定期的评审方式，而是每天都可以进行合同评价。例如，当接到一个客户订单后，电脑能够自动计算出产能、库存等状况，随时都能以7天为周期制定全滚动生产计划，客户的资金到位后就能立即组
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织生产。对于啤酒等需求变化快的特殊产品，企业应该保留合适的库存。
JIT月度（周）滚动生产计划的制定
富士康、戴尔、IBM、理光等知名企业在精益生产中，始终以滚动式生产计划贯穿整个过程。如表3-1，以周计划为例，市场部在第N-1周的周四原则上截止接受第N周的订单，同时接受第N+1、N+2周的订单。其中，第N+1、N+2周的订单不是固定不变的，可随实际情况在一定范围内发生变动。通常情况下，第N+2周的变动幅度大于第N+1周。
生产部门根据市场部门接受的订单情况，在周五确定第N周的生产计划。并根据已接受的第N+1、N+2周的订单情况，大致提供第N+1、N+2周的生产计划。采购、制造、仓库等部门根据生产部门制定的计划进行相应的生产准备。这样就可以周而复始、不断地循环改进生产计划。
表3-1 月度（周）滚动生产计划的制定 月度 市场营业部 周四N周订单截止 N-1周 N+1周订单X±α N+2周订单Y±β 周四N+1周订单截止 N周 N+2周订单X1±α N+3周订单Y2±β 生产计划 其他部门 采购 制造 仓库 采购 制造 仓库 周五确定N周计划 大致提供N+1、N+2周计划 周五确定N+1周计划 大致提供N+2周、N+3周计划
合同评审与问题评价
1．合同评审
传统的合同评审需要生产部门根据市场部门提供的生产情报，列出详细的清单，交给采购、制造等部门评审。采购部门需要对第N、N+1、N+2周的物料供应情况作出评价，制造部门则评估现有生产能力是否能够按照合同要求完成生产任务，生产部门在获得这些反馈信息后才能够制定相应的生产计划。随着企业资源计划（ERP）、物流需求计划（MRP）等数据库技术的发展，电脑系统已经能够替代传统人工完成合同评审。
2．问题评价
无论是人工评审还是电脑评审，一旦合同评审发现存在问题的时候，则由生产管理部门牵头召集相关部门及需要配合的部门对问题进行讨论评价。评价主要是为了解决问题，如果在周四之前不能找到解决方案，那么周五制定出来的生产计划将无法得到落实。因此，让生产计划滚动的目的之一是赢得较长的准备时间，以便于问题得到切实有效的解决。
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