案例一：长期以来，外资品牌靠其防蛀功能一直在中国的牙膏市场充当主角，其时中草药概念还不被企业和消费者重视。但是，2005年4月一则“某著名品牌牙膏可能含致癌成份三氯生”的新闻，引发公众对其功能牙膏的普遍质疑，许多人开始将关注的目光转向了健康安全、无须担忧的天然草本领域。奥奇丽集团见机推出了一款田七牙膏。田七牙膏直接以我国西南地区特有的药性草本植物“田七”命名，抢占了这一稀缺的战略性资源，给品牌深深的烙上了中国传统本草文化的印记，这为田七牙膏的迅速崛起奠定了基石。作为一种人尽皆知的著名本草的名称，田七的知名度和影响力不是其他品牌所能比拟的，本草田七会告诉人们“田七牙膏”更值得信赖。奥奇丽集团仅仅因此名称就获得了极为珍贵的品牌资产，因为现在的商标法已不再允许直接拿动植物名称来做商标。初战告捷之后，田七牙膏又战略性的推出了“田七本草”系列牙膏，主打城市高端市场。“田七本草”是田七品牌的子品牌，其广告宣传更是将《本草纲目》抬了出来：“《本草纲目》经典护齿配方，中国人的牙齿护理智慧。”奥奇丽集团2002年销售总收入还只有6000多万元，但基于对田七本草价值的判断及对自身产品未来的乐观预期，集团于2003年大胆投入2亿元广告，当年销售收入便飙升到6亿元，2004年更升至10亿元。2005年，田七品牌总共卖出牙膏4亿支。田七品牌利用本草文化成功的建构起自己的植物日化王国。在普及本草文化的同时，田七迅速崛起，从一个无名之辈一跃而成全国日化产品市场的领先者，成为一个能与外资牙膏抗衡的本土强势品牌。根据以上案例，回答51～55题。51在人们开始关注健康安全、无须担忧的天然草本领域时，奥奇丽集团趁机推出了田七牙膏，并获得了巨大成功。该集团的做法属于（产品创新）。52从案例中可以看出，创新对于一个企业发展有很大的帮助，下面方法中可以用于创新管理的是（PEST法）。53创新管理是个过程，它一般包括五个阶段，下面不属于这五个阶段的是（为企业的战略选择提供资源）。54下面关于创新的说法正确的是（创新最主要的特点是新颖性和具有价值性）。55创新让奥奇丽集团走向成功，在通常情况下，创新的内容包括下面选项中的（其他选项都是）。
案例二：灵动公司是一家供应汽车及航空工业零组件的公司。在导入精益生产的初期，以高品质及交期准时著称，后来，由于主要客户未纳入精益体系，以及某些高级主管和功能部门唯恐丧失自身利益而拒绝变革，导致精益生产最终失败。2007年，他们聘请张教授主持这个“精益工作小组”。 张教授首先将精益生产的观念贯彻于全公司，不但获得了可观的成效，也受到客户的极高评价。可惜好景不长，工厂电子零件制造部门发现虽然身处精益环境中，但大客户却未采用”精益”的原则，还是以随机方式下订单，因而造成该公司必须增加库存（超过平时精益库存生产所需量），以补不时之需。高库存虽然安全，却也使精益生产受到了破坏。接着，公司的”精益工作小组”受到传统组织架构下本位主义者的挑战，如某工程部门没有价值流观念，他们不顾张教授的反对，贸然引进不具真正调整弹性的设备，使得生产回到大批量生产状态，因而增加库存失去精益生产的效率。同样地，某产品设计部门不接受改善小组对在设计过程中提高制造简易度的建议，因而设计板上的产品虽十分具有竞争力，却因无法克服制造上的困难而失败。在精益生产的内涵中，价值流在价值链之上，所以精益生产的局部导入不能解决全部问题。企业要永久经营，必须以价值流的观点去驱动精益生产。根据案例，回答下列81～85题。56、该公司之所以失败的原因在于（实施质量管理）。57、该公司值得我们借鉴的经验有（质量管理的理念要全面落实）。58、员工参与质量管理的益处在于（激发鼓励动员员工）。59、质量管理的导向是（客户的需求）。60、“大客户却未采用精益的原则，还是以随机方式下订单”，这说明该公司 （与内部客户没有做好沟通）。
案例三：丝振公司是一家纺织厂，最近进行职工安全教育，由主管安全生产的张厂长为员工讲解我国安全管理方针以及安全生产管理的原理与原则事故预防原理与基本原则等。张厂长讲解到，所谓系统是由相互作用和相互依赖的若干部分组成的有机整体。张厂长进一步说，所谓能量意外释放理论，是“人受伤害的原因只能是某种能量的转移”，能量逆流作用于人体造成伤害可分为两类：第一类伤害是由于施加了超过局部或全身性损伤阈值的能量引起的；第二类伤害是由影响了局部或全身性能量交换引起的。在一定条件下，某种形式的能量能否造成人员伤亡事故及伤害的严重程度取决于能量大小、能量集中程度、接触能量的人体部位、接触能量时间长短和频率以及能量的种类。根据以上案例，回答61～65题。61、下列的说法中正确的是（我国的安全生产管理，坚持“安全第一，预防为主”的方针。所谓“安全第一”，就是在生产经营活动中，要始终把安全放在首要位臵，优先考虑从业人员和其他人员的人身安全）。62、按照张厂长对系统的解释，下列说法正确的是（整个厂是一个系统）。63、按照能量意外释放理论，下列说法正确的是（在其他条件不变时，能量作用于人体的时间越长，对人体的伤害越严重）。64、职工安全教育不包括（文化教育）。65、新上岗的员工必须进行不少于（三天）三级安全教育，经考试合格后方可上岗。 案例四：某公司是一家生产钢铁的中型企业，为达到“零事故率”的生产目标，公司特意组织一个项目小组来制作一个工作安全的小册子，发放到每一个员工手中。公司任命张经理为此项目的负责人。张经理对此做出了下面的项目阶段安排。该项目的里程碑如下：阶段1：项目分析和具体参数—2005年3-5月。阶段2：资源计划—2005年6月。阶段3：任命协作和设计小组并布臵工作—2005年7月-2003年9月。阶段4：撰写和设计小册子—2005年10月- 2003年11月。阶段5：出版小册子和项目收尾—2005年12月。在工作安全小册子项目实施中遇到了几个问题，在阶段1中，有两个部门对于调查问卷表的反馈意见很不理想，因为这两个部门的经理对于该项目不感兴趣。但这一点通过其他部门的良好的反馈而得到了弥补。在阶段2中，团队中的一个成员辞职了，这个人原来被指定进行招标文件的研究，这意味着，不得不指定另外一个人来做这项工作。这是原先所没有预料到的，结果张经理自己承担了许多工作。第4阶段的问题更多。编写工作所花的时间比预计的要长，因为工作安全小组对于第一个草稿感到不满意，时间拖得很长。最后问题终于得到了解决，小册子又增加了几页的篇幅。但是因此印刷费用就更贵了，使得成本超出了预计的范围。但是令张经理高兴的是，尽管项目拖后了一个星期，增加了一些成本，但他还是设法控制住了其他大多数的成本开支。多出来的钱从项目专项预算中列支了，尽管这一年其他项目所花的钱要少了。在项目的收尾阶段，公司对这个项目进行了验收，项目通过了PCT测试，领导和员工对小册子反应也都很好，大家普遍认为该小册子能对公司的工作安全管理有所贡献。根据以上案例，回答66～70题。66、案例中，远望公司的这个项目所需要的资源包括（其他都是）。67、不属于这个项目的项目关系人的是（政府官员）。68、案例中，撰写和设计小册子属于项目生命周期中的（项目监督和控制）阶段。69、在项目的收尾阶段，除了进行验收外还需要（撰写项目报告）。70、张经理的项目通过了PCT测试，这里的PCT测试是指（绩效、成本和时间）的测试。 案例五：某企业属国营单位。当初设矿时，全厂职工不过200人，拥有固定资产50万元，流动资金20万元，吴厂长等一班人全部由上级主管部门任命，均享受国家处级待遇。企业的主要任务是完成国家下达的煤炭生产任务，该厂1975年至1979年间的生产统计如表1所示。由于该企业年年超额完成国家下达的生产任务，因而多次被评为红旗单位，吴厂长也多次被评为地区劳动模范。该企业生产的煤炭属优质煤，由国家无偿调配，企业所需的生产资料和资金每年均由某地区煤炭管理局预算下拨。曾有参观团这样问吴厂长：“你们的材料充足吗？车辆够用吗？”吴厂长没有直接回答，而是领着他们去参观厂里的仓库。参观团看到的是：仓库里堆满了尖镐、铁锹等备用工具，足可以放心地使用3年，另外，车库里还停放着5辆披满灰尘的解放牌汽车。有人用手一擦，惊叹道：“呵，全是新车，你们企业真富有！”进入上世纪八十年代，经济形势发生了翻天覆地的变化，计划经济时代结束，商品经济时代开始。由于国家对企业拨款实行有偿制，流动资金实行贷款制，产品取消了调配制，该企业一夜之间不再安然，产生了危机感。好在吴厂长能够解放思想，大胆改革。他首先成立了销售部，健全了会计机构，引入一批刚刚毕业的大学生，又招聘了一批专业人才，使企业人员素质大幅度提高，队伍壮大到400人。其次，吴厂长加强管理，在人员管理方面打破“大锅饭”形式，引入竞争机制，工效挂钩；在物资管理方面实行限额领料、定额储备、定额消耗制度；在成本管理方面推行全员负责制；在生产管理方面实行以销定产，三班工作制；在销售管理方面实行优质优价、送货上门等制度。按吴厂长的话说：“我们所做的一切管理工作都是为了实现自负盈亏，多创造利润，为国家多做贡献，为企业员工多发奖金，多搞福利。”表2是该企业1985年至1989年间的生产经营统计。表2 企业生产经营统计表（1985－1989）根据以上案例，回答51～55题。71、企业经常用到的重要的财务报表不包括（现金流量表）。72、以下说法中正确的是（计划在一个企业中很重要，计划包括的内容很广泛）。73、吴厂长如果计划改进公司的财务预算，（利用一种成本计算方法）方法将有利于他实现这个目标。74、传统的成本分类法将成本分为三大类，其中不包括（间接成本）。75、（固定成本）是不随产品数量的变化而变化的。 案例七：圣阁公司比较利润表如下：项目：2004年度、2005年度、绝对增减额、百分率增减额（％）销售收入：7655000、9864000、2209000、28.9、减：销售成本：5009000、6232000、1223000、24.4销售毛利：2646000、3632000、986000、37.7减：销售费用：849000、1325000、476000、56.1管理费用：986000、103000、217000、22.0息税前利润：811000、1104000、293000、36.1减：财务费用：28000、30000、2000、7.1税前利润：783000、1074000、291000、37.2减：所得税：317000、483000、166000、52.4税后利润：466000、591000、125000、26.8年初未分配利润：1463000、1734100、271100、18.53加：本年净利润：466000、591000、125000、26.8可供分配的利润：1929000、2325100、396100、20.54减：提取法定盈余公积金：46600、59100、12500、26.8提取法定公益金：23300、29550、6250、26.8现金股利：125000、150000、25000、20.0未分配利润：1734100、2086450、352350、20.32根据以上案例，回答81～85题。81、2005年度，圣阁公司的销售收入比上一年度增长了（2209000）。82、圣阁公司2005年度派发股利＿＿元，比上一年增加了（150000、20％）。83、2005年公司的销售费用大幅度增长，增长率高达56.1％。这将直接影响公司（销售利润）的同步增长。84、圣阁公司销售成本占销售收入的比重从2004年度的65.4％下降到2005年度的63.2％。销售成本率的下降直接导致公司（毛利）的提高。85、圣阁公司的销售费用占销售收入的比重从2004到 2005的变化为（上升2.3％）。 案例六：新圣公司是广州一家发展飞快的年轻的顾问公司。新圣公司主要业务是从事广东珠三角地区中小企业管理人士的在职培训和相关咨询，还有一些新闻广告、音像出版之类的业务。中国社会终生学习时代的来临为这家公司带来巨大的发展机遇，尤其是企业领域“学习型组织”观念的提出和中国经济中小企业的兴起，无疑是培训顾问公司发展的黄金时代。新圣公司规模不大，但利润丰厚。自去年9月份成立以来，新圣公司不仅还清了原有投资股东的二十多万借款，而且挣回了200多万的利润，这对于一个刚刚起步的小公司来说发展的的确不错。团结一致，奋力开拓，对于一个刚起步的小企业非常重要，新圣公司的成功得益于公司员工齐心协力的市场开拓和领导者的正确决断。美国9.11事件后，亚太经济合作组织会议之前，新圣公司有幸请到前来中国上海参加亚太经济组织会议的世界顶级经济学家、99诺贝尔经济学奖得主、被世界公认的“欧元之父”罗伯特?蒙代尔教授。新圣公司充分抓住这一次商机，在中山大学梁球锯堂用短短半个月时间策划组织“9.11对中美经济的影响”大型报告会，一次实现赢利十余万。广东地区上千家企业参加，一时间各大媒体争相报道，轰动业界。之外，新圣公司在学员培训学习过程中通过组织学员至中国优秀企业内部参观研习，增加培训项目内容的丰富性。今年上半年新圣公司组织学员去温州考察、海尔参观，这些活动增加了培训内容的实用性。这种集活动、论坛、培训于一体的营销模式为新圣公司不断开拓市场带来巨大的推动作用。广州新圣顾问公司的成功是公司领导者综合运筹和员工共同努力的结果。新圣公司算不上大公司，但新圣公司快速创新的能力、组织利用资源的能力和细分市场做牢根据地的营销战略却是每个成功的公司所必须具备的。根据以上案例，回答76～80题。76、案例中，新圣公司的人力资源计划中最为成功的是（人员培训）。77、从案例中可以看出，新圣公司的培训还需要加强（系统的理论培训）。78、美国9.11事件后，新圣公司利用蒙代尔教授前来中国参加会议的机会办大型报告会，一次就实现利润十余万。这说明新圣公司（善于抓住机遇）。79、新圣公司起步阶段取得巨大成功的关键因素是（人员团结一致）。80、新圣公司后来取得巨大成功的关键因素是（成功的营销模式）。
案例九：湖南某塑料制品集团公司（以下简称公司）是一家以集体资产为主体、生产高中档人造革的企业。公司的前身是一家县办集体塑料小厂，１９９０年固定资产仅１４５万元，员工１３７人，产品销售仅限于邻近县市农村市场，年销售额为７５３．７万元。１９９０年以来，该厂大力开展技术创新和管理创新，使企业面貌发生了根本变化。１９９０年公司贷款３４００万元引进先进的ＰＶＣ压延生产线，由于严格管理，一次试产成功，４年就还清了引进技术时的贷款，产品销售额由７５３万元一跃超过1亿元。１９９３年、１９９５年又先后投资６０００万元，从意大利、台湾引进具有国际先进水平的湿法ＰＵ革生产线，使人造革生产能力达到１６００万平方米，为“九五”期间产品上档次、销售额达３亿元奠定了基础，使企业由一个集体小厂发展为有一定规模的塑料制品集团。１９９５年利税总额达８３０万元。质量是企业的生命，过硬的产品质量更是新产品最好的宣传广告和最佳推销员。虽然公司的产品曾被评为轻工部优质产品和质量信得过产品，但他们深知，真正的市场名牌是由广大消费者在使用过程中进行反复比较产生的，只有得到他们的认可，才能称得上真正的市场名牌。在新产品开发过程中，对每一环节，如产品设计、原材料选用、质量的把关、工艺流程的制定、产品的试制和批量生产、中间控制和最终产品质量的控制检测等方面都制定了严格可行的措施，建立并不断健全了质量保证体系，使新开发的产品在质量上有了根本保障。同时对新开发的产品投放市场后还进行了售后跟踪服务，这样，使得公司的“中圆牌”人造革产品在市场上一步步地扎下了根，为新产品开发工作赢得了良好的声誉。公司从１９９１年以来，单位产品的销售利税率逐年增长，与全国同规模的企业相比，效益始终名列前茅，被评为全国百强企业，湖南省百家最佳经济效益企业。尽管这些年来，国内不少厂家通过多种渠道不断仿造假冒公司的产品，反复地冲击公司的市场，但由于公司始终坚持在“创新”上下功夫，几年来，开发了近３０００个新品种，产品的市场占有率反而不断扩大。根据以上案例，回答91～95题。91、该公司之所以能够迅速发展并取得良好效益的关键在于（注重产品创新，并严把质量关）。92、案例中提到，“真正的市场品牌是由广大消费者在使用过程中进行反复比较产生的，只有得到他们的认可，才能称得上真正的市场名牌”，对这句话正确的理解是（只有高质量的产品才能够获得顾客的信赖）。93、ISO产品质量管理是提高企业效益的重要手段，以下几项描述中，不属于ISO质量管理原则的是（降低成本、提高利润）。94、该企业非常注重产品的质量，其益处不包括（付出过多的代价）。95、经常听到一些企业说“质量就是生命”，这句话的根本含义是指（质量对企业来说，意味着效益和长期的发展）。
案例八：张小杰被任命为项目经理时非常高兴，他负责研究把公司里的微机联成一个局域网的可行性。这个局域网将把公司人员联络在一起，加强公司内部的信息交流，同时还将使公司内部大量传递的书面文件大大减少，公司的各种通知将通过电子布告栏发布，经理们可以直接从公司的数据库中得到需要的信息，下一级的报告通过计算机网络将以最快的速度传到上级主管面前。总之，公司将被迅速地推到信息时代，办公效率将大大提高，获得任命时张小杰感到非常振奋。这是张小杰第一次承担实际的项目管理工作。大学毕业以后，获得了MBA学位的张小杰被公司录用，成为公司行政部门副总裁马先生的助手。两年以来，他曾经多次经历高层决策的全过程，但令他失落的是，自己只是决策过程的一个参与者而不是一个领导者。现在，这个局域网项目终于可以让张小杰真正有权去领导并完成一项实际的工作了。张小杰做了一张“待办事项表。”第一项工作是“组织项目人员”。他去请示马先生，队伍应当多大，由什么人参加。“任何你需要的人都可以参加，”马先生回答，“最重要的是一个月以后给我拿出结论报告，我们将根据你的意见研究怎样构建公司的局域网，我希望在下一次的执行会议前看到你的研究报告。”经过考虑，张小杰认为要完成这项工作，必须有下列人员参加：一位秘书、一名助手、一位微机专家、一位熟悉网络技术的通讯专家以及来自公司五大部门的代表。张小杰分析，只有自己、秘书和助手能以全部精力投入项目工作，然而要在一个月内完成任务，其他人员也必须积极努力，起码要把大约工作中1/4的精力投入到项目中来。按张小杰的计划，五个部门的代表应当分别做出研究报告的一部分，提出本部门对局域网的需求并分析局域网系统将对本部门效率产生的影响。微机和网络分析专家与助手负责报告的技术部分。张小杰自己的任务则是协调各方面的工作，并将各部门提出的报告合成一份完整的报告。张小杰在组织队伍时立刻遇到了问题。第一个麻烦是没有办法让秘书完全投入项目工作。因为她所在的部门任务繁忙，秘书们已经在超负荷工作了。张小杰去找马先生，他很同情地点点头说，很遗憾，但不管用什么人，遇到什么情况，报告必须按期完成。张小杰找助手时还算幸运，经过半天时间的查询，最后选定了合同和采购分部的鲍乐先生。因为他离退休还有两个月，工作量应当减轻，一个月的项目对他正合适。最容易说定的是计算机专家，张小杰找到数据处理部下属的信息管理分部主任，告诉他需要一个微机专家和一位网络专家，主任立刻指定了马丽丽。遗憾的是，公司没有网络专家，所以主任告诉张小杰可以到外面去聘请一个。在确定各部门的代表时，情形大不相同。财务部副经理说，公司确实应当进入21世纪了，她很乐意派一个人参加张小杰的工作。但是，数据处理部对这件事态度冷淡，部门副总裁师大富沉默了很长一段时间，没有对他要人的请求提出任何答复。最后他说，我不完全理解你和马先生为什么要办这件事，我们才是这方面的专家，为什么不事先来问问我们对公司局域网的意见？事实上我们对这件事跟踪已经几个月了。张小杰离开时，师大富没有承诺任何事，只是含糊地答应将会关注这个项目。这个遭遇使张小杰大失所望，直到此前，事情一直进行很顺利，遇到的人也很友好。他一边走一边想着与师大富不够愉快的会面，在办公室门口正遇上这个项目的助手鲍乐。“听着，张小杰，”鲍乐说，“你知道，我还有两个月就退休，我乐意帮你完成这个项目。不过我对计算机一窍不通，说实话，我讨厌计算机这玩艺儿。要我们两个人来搞这个项目是耍弄人。我愿意跟你一起干，不过对我你别指望什么。”所有这些事情发生在第三天，这时已经是星期四了。为了加快项目启动，张小杰打算下周一上午开个会，除了数据处理部还没有定人，其他人都要参加。财务部的代表认为项目尽快启动是应该的，不过下周自己要出差。另一些人表示可以出席，但听起来并不那么热心。只有马丽丽积极性比较高。至于网络专家能不能找到，还要等到下周请示马先生。星期五、星期六和星期天张小杰一直忙于会议的准备工作。他写了一份五页的工作安排，确定了项目进展的里程碑，编写了项目工作指南，还读了几本关于局域网的杂志。星期一上午9点，张小杰来到会议室，发现那里还空无一人。9：30，才来了两个人。连鲍乐和马丽丽都没有露面。张小杰十分懊丧地回到办公室，他发现一张马丽丽要他回电话的条子。电话里马丽丽对没有出席会议表示道歉，并解释说，不知道为什么，老板已经通知她不要再参加这个项目。后来马先生把张小杰叫到办公室并通知他局域网项目已经取消，“简直闹翻了天，”他解释说，“师大富到上级那里告状，说你和我是业余水准，胡乱来，干的不是我们该干的事。很抱歉，张小杰，但我想你有所失也有所得，下次好好干，怎么样？”“好吧，”张小杰茫然说。他真的不明白是怎么回事。只知道有些人对公司的执行总裁说自己是个业余爱好者，他开始为自己的前程担心。根据以上案例，回答86～90题。86、该项目之所以失败，其直接原因在于（数据处理部干扰和阻挠）。87、从项目管理的角度来看，该项目在（项目资源调度）方面存在问题。88、作为项目经理来说，张小杰最应提高的能力是（沟通能力）。89、项目团队中各参与者的角色包括（其他都是）。90、我们从这个案例中得到的教训是（项目在进行过程中必须得到来自组织内外全方位的支持）。 案例十一：全美乃至世界最大的汽车生产厂家是通用汽车公司，导致这一变化的人就是阿尔弗雷德?斯隆。阿尔弗雷德?斯隆，１８７５年５月２３日出生于美国康涅狄格州的新港，１８９３年进入麻省理工学院学习。毕业后首先在海厄特滚珠轴承公司任制图员，其后通过父亲的资助取得对该公司的控股权，１９１６年因为通用兼并了海厄特公司斯隆进入通用汽车公司工作。１９１８年斯隆被聘为通用汽车公司副总经理，１９２３年为通用汽车公司总经理，１９２４年任公司总裁，直至１９５６年退休。纵览斯隆在通用的工作历程，我们发现尽管斯隆在就任总裁之前就对通用贡献甚多，但真正使通用超过福特的决定性贡献，还是发生在斯隆就任通用总裁之后。斯隆采取的措施主要体现在以下４个方面：１、分散经营，协调控制。斯隆分析了通用公司的组织现状，认为公司领导权完全集中于少数领导人手中，造成权力过于集中，公司各部门难以控制。由此斯隆提出通用公司“分散经营、协调控制”的组织设计。根据这一原则，形成了斯隆式的组织结构设计计划。斯隆计划的具体内容是针对各级机构所要解决的任务，而提出的一种新的管理组织体制。他把公司的任务分成两类，即决策任务和执行任务。决策任务由公司董事会来担任，它和过去一样设立两个委员会，即财务委员会和执行委员会。执行委员会将继续保持它对公司业务经营活动的全面控制，财务委员会则对公司财务及财务工作人员进行总控制。斯隆建立了直线指挥部门的组织体系。直线领导部门分成公司总管理处（或称总公司）、各事业部（过去称分公司）、各工厂三级，总管理处由“总执行经理”领导，下面分成四个事业总部，即汽车、零件、配件、杂品，分别由“事业总部执行经理”来兼管。此外在各级还建立了必要的“职能部门”，以便一方面当顾问、做后勤，另一方面在其职能范围内参加日常管理活动。２、部门集中互为补充。斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。在给予各经营单位自主权的同时，对于各部门的经营战略与方向在总公司层次上做统一安排，这样不但保持了一定程度的集中又加强了各部门之间的相互补充。斯隆把通用汽车公司出产的车从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌、奥尔兹莫比尔牌最后到雪佛莱牌。在２０世纪２０年代的产品阵容基础上又有所改变：１９２５年增加了庞蒂艾克牌，以填补雪佛莱和奥尔兹莫比尔中间的缺口；奥克兰被淘汰了增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。这样人们可以根据自己消费的能力购买通用汽车公司５种不同档次的汽车。生产这些不同牌子汽车的单位，每个都有自己的产品和总助理管理人员。每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要合作生产共同的零件，但式样和价格却要互相竞争。这样许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。斯隆希望在保留竞争有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其他单位差不多都有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。尽管通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆却给他注入了小公司所具有的那种活力。３、汽车造型不断创新。为了使汽车车型年年翻新，斯隆在汽车行业首次建立了独立的设计部门，专门设计车型并对设计部门给予一定的资金和权力。有时候斯隆想要变换车型时，甚至不管技术上是否能做到。这时候老亨利?福特却忙着制造廉价的“Ｔ型”车，没有充分认识到设计部门的重要性。因此２０世纪３０年代，福特公司便失去了很多新的顾客。在汽车式样创新上，斯隆的经营观念是：“汽车越造越好、附件越来越全、革新越来越多使汽车不仅仅是交通工具”。由于通用汽车经常更新换代，使通用汽车所有者心里激起了求新厌旧的不满足感，促使他们拿着自己还可以使用的旧车折价换取通用公司的新产品。４、提出新的销售原则。通用汽车公司在２０世纪２０—３０年代引进和完善了以包装吸引顾客和进行汽车销售的方法，该方法后来在整个汽车工业产品销售中发挥了极为重要的作用。斯隆的伟大之处在于，他通过对该方法的详细研究提出了汽车产品销售的４个诀窍，即分期付款、旧车折价、每年变换车型和车身密封条。分期付款和折价销售减轻了消费者购买时经济上的负担。年年更新车型，使得每年秋季，新型汽车便与美国棒球联赛一样吸引着新闻界和公众的注意。同时斯隆还根据人们的需求心理，把“通用”的产品系列化，从最豪华、最气派的卡迪拉克开始，到别克、奥尔兹莫比尔、庞蒂亚克，最后是雪佛莱。通过斯隆上述四大措施的实施，通用汽车公司面貌焕然一新，通用产品在美国国内市场上的占有率从１９２３年的１２％，提高到１９５６年的５３％，１９７７年又上升到５６％。从１９２８年以后，通用成为全美和世界最大的汽车制造企业。１９９７年，通用又成为美国最大的公司。根据以上案例，回答51~55题。51、从斯隆在通用汽车公司的变革领导来看，他具备了一定的管理变革的能力和素质，其中最主要的是（具有远见卓识和开放的思维）。52、通用汽车公司在美国国内市场上的占有率从１９２３年的１２％，提高到１９５６年的５３％，１９７７年又上升到５６％。这一切都说明（成功的变革能够使企业取得卓越业绩）。53、关于通用汽车公司的发展，说法正确的是（为了使变革取得成功，就需要有一个优秀的领导人）。54、通用汽车公司在发展过程中，强调汽车造型的创新和新的销售方式。这样的举措都说明了企业发展的关键在于（满足顾客的需求）。55、假设某个公司在发展过程中，也如同通用汽车公司一样，大力采取了各种变革措施。同时这个公司的员工素质普遍比较高，经验和技能都很丰富，又有很强的积极性。这样的条件下，应该采用的领导风格是（参与和授权）。 案例十：盛昌公司是一家网络公司，在发展的过程中，由于市场开发非常顺利，业务量急剧增加，原有员工的工作压力越来越大，尤其是网络研发部门特别需要增加人员以缓解目前业务发展带来的压力。王先生是公司人力资源部门的经理，他根据研发部门的要求和报出的所需人员数量，在一个专门的招聘网站上贴出了招聘信息。人力资源部门根据反馈回来的应聘人员简历开始筛选、面试。由于研发部门经理比较忙，没有时间进行面试。王经理就和人力资源部门的其他三位同事一起对应聘人员进行了逐一面试，面试中，王经理和同事们向每个应聘者都提出了一系列与工作相关的问题，以提高面试的可靠性和准确性。几天辛苦的招聘工作完成后，王经理和他的同事为研发部门招募了几名人员。新员工就职以后，研发部门经理发现招聘来的人员并不适合本部门的工作，对新员工开始不管不问。新员工们发现，他们来到公司后无所适从，不知道该干什么怎样干。公司的规章制度等他们不熟悉，也没有人告诉他们，他们感到很迷茫。对此，王经理也很纳闷，花费了这么多时间和费用，辛辛苦苦招来的人员为什么会不合适呢？根据以上案例，回答96～100题。96、案例中，招聘来的人员不合研发部门经理的要求，造成这一问题的原因在于（研发部门经理没有参与面试选拔）。97、从案例中可以看出王经理是通过（互联网络）来发布招聘信息的。98、王经理和人力资源部门的其他几个同事一起对应聘人员进行了逐一面试，这种面试组织形式属于（小组面试）。99、根据王经理和同事们在面试中的提问种类，他们招聘时的面试属于（结构化面试）。100、案例中，新员工感到很迷茫的原因主要在于（公司没有进行合理的员工就职安排）。 案例十二：维克多的销售目录上介绍大约５００种标准阀。这些都是用１０种不同规格、３种不同材料制成。这些基本种类再进一步分成不同的端口、不同的固定件、不同的自动控制阀门，等等。所有这些标准阀都已标明“收到订单两周内发货”。客商还可提出自己特别的要求，包括特别要求的发货日期。销售部根据各阀门种类，从最畅销、价格约５０万英镑的到订量更少、价值大约１万英镑，贵贱不等。１９９５年，销售新型阀门总数的７０％为标准设计，３０％为照单加工。这种照单加工业务每年以１０％－１５％的比例递增。在蓄电系统材料表中，排列着大约２５００种活性元件，其中约５００种为原材料（汇流条、管子、片材、铸件等），１２５０种是本厂制造，７５０种为外购，大部分购自美国总公司。对于一批标准产品的制造，从订货至交货时间各不相同，有小数量只需要３周的，也有更大量需要花１２周的。但应付急件时，小些的工作量可用３天赶出，稍大些的可用１２天。订货至交货时间还包括外购材料的产品业务——光外购就占去这段时间的将近一半——以及将阀门运到成品库。元件在机器上制造过程要花１－４周，其他的时间用于组装与测试。由于包含制造时间和运输时间，美国方面加工英国订货得提前４个月通知。在维克多公司，局部更改得于生产开始前一个月做出，超过这个时间不得再做任何更改。元件通过库存控制系统进行管理，这一点对元件和成品都一样。该系统的要点和相应的制造活动简述如下：元件库存控制 --用于一种标准阀门上的每个元件都有一张库存卡。卡片包含下列信息：①大小与规格（钢管的大小与规格）②制成的零件（维克多公司由此制成的元件以及零件号）③条码（维克多为管子所标的零件号）④转变系数［允许仓库将发货量度（重量）转换为使用量度（长度）］⑤安全存货（存货平衡表。当缺货时，便请求增订）⑥重订的数量（每次申请时，订购的钢材量）⑦收据（记录货物收到入库的日期、供货商、订单号、重量和长度）⑧运转（记录着发行和收到等进库、出库活动，以及移动的量及剩余量）。假如存货已被检查，字母Ｓ／Ｃ就打在运转卡上，连同实际的数量。填写库存卡是库存保管的责任。记录都由人工进行，每天大约有３００来条目录登载。一旦出现差错便一直在卡上继续，直至该存货变为零存货，或者存货核检时方能发现。需要增补发货的申请由库存工作人员发现库存量低于重订量时发出。重订数量根据过去３个月的使用情况估定。但是这个用量数字极少被调整，因此完全是过时的。请调货单交到库存管理员手上，管理员将请调货单与存货记录卡核对。下一步就是购买（对于原材料或者如钢管之类的需要外购部件）或转交给生产主管（对于自己生产的部件）。提出一份请购单的成本价核算为３０英镑。请调货单不大标明发货所需日期。库存卡上的重订货量主要根据估计的交货时间。假如存货已经下降至零，或者出现一个大需求，现有存货无法满足时，库存工作人员会在请调单的发货日期栏注上“ＡＳＡＰ”。否则，采购或生产主管就会认为，通常的交货时间即可。大部分的自产部件，发货到仓库不是一批而是几批同时进行。通常，这是由于生产急需，因而只有一批的才能同时制造，以便匀出机器制造下一批急件。那一批的剩下部分也要等到急需时才能完工。人们希望这套系统（元件库存控制系统）能提供１００％的服务情况，但实际上，许多部件库存量过大，而另外一部分库存却为零。还有，关于库存记录的准确性，通过比较存货核查表与存货卡，发现平均仅有４０％。根据以上案例，回答56~60题。56、外购材料的时间会极大程度地影响产品最后的交付日期。因此在选择供应商时必须应该考虑（交付速）的问题。57、案例中提到“标准阀都已标明”，“收到订单两周内发货”。客商还可提出自己特别的要求，包括特别要求的发货日期。”能够满足这样的要求，说明该公司符合用户选择供应商时的（服务上的弹性和更多的选择余地）的要求。58、库存工作人员发现库存量低于订货量时发出增补发货的申请。这样的做法容易引起（不能满足顾客的需求）的后果。59、“重订数量根据过去３个月的使用情况估定”，这说明在该公司使用了（时间-序列分析）方法来做资源计划。60、通过比较存货核查表与存货卡，发现库存记录的准确性平均仅有４０％。这说明了该公司在资源管理方面存在（库存管理不善）的问题。
案例十三：集合有限公司在生产和经营过程中非常注意其成本的控制。因为竞争非常激烈，为了赢得市场和顾客，就必须在产品的功能和外观包装上下一定的工夫。除此之外，近年来的广告费用也呈大幅度的上涨。如果再不控制成本费用，公司的经营很可能会陷进更大的麻烦之中。为此，公司专门要求财务部门抽调人员成立小组，分析并确定影响成本的因素。然后根据分析的信息，建立其相对固定的成本模式。因为集合有限公司是一个生产型的企业，所以其成本主要包括三方面的内容：直接成本（可变成本）、间接成本（部分可变成本）和管理费用（固定成本）。作为公司整体来看，尽管所有的成本都可以归结在这三个类型当中，但是实际情况却复杂得多。相对来说，各个部门的情况要简单一些。比如，销售部门的支出和成本中，就基本不涉及到与生产相关的，如原材料等方面的问题，而更多地是与其业务量和所处理的定单量的关系密切。下表是集合有限公司售后服务部门一个季度的成本报表，从这个表可以看出来这个部门的成本组成及相关的信息。表：售后服务部一季度成本报表。根据以上案例，回答61~65题。61、从成本分类的角度看，成本包括以下（直接成本、间接成本、管理费用）类型。62、对于某个单独的业务部门来讲，影响其成本的最主要因素是（处理的业务量）。63、该部门的成本报表中可以看出，在所有的成本中，（管理）费用在本季度的每个月中维持恒定。64、从成本报表中还可以看出，这个部门中所花费成本中，（工资及相关成本）占据了最大的比例。65、假设这个部门在三个月所完成的工作量和获得的收益完全一致，则（一月份）的效率相对最高。 案例（四）：情形1、我们隔周举行工作改进小组会，人员来自不同的部门。各个人员汇报最近的工作情况，并对出现的问题提出建议和看法，然后，我们共同研究最近两周发生的事情以及如何对其进行改善。情形2、某零售企业新上任了一位CEO，他有自己对该行业的独到见解。为了扩大产品的市场占有率，他认为目前企业的核心不在于死守企业产品质量这一关，而在于如何提高售后服务或提高售前服务的水平，员工成员的工作重心改变了，原来的思想意识也得改变。这一举措在企业员工当中引起了强烈的反响。根据以上案例，回答66~70题。66、根据所学习的知识，上面的两种情况分别属于（渐进式变革、激进式变革）。67、下面变革中与情形1属于同一种类型的是（改善处理消费者投诉的方法）。68、与情形1的情况类似，并进行变革的机构属于（学习型组织）。69、如果采取情形2的变革方式，所引发的不良影响有（员工的士气下降）。70、针对激进式改革，它所发生的特点是（其他答案都正确）。
案例十五：材料1，在一家成立不久的台资制造型企业中，公司老总决心使用项目团队进行产品开发。项目团队由各部门主管构成，包括制造部主管A，生产技术部主管B，品质部主管C，项目PM为业务部主管D。原来制定的计划是在一个月内完成产品开发，结果四个月过去了，产品开发的样品却第8次(暂称为T1-T8)送到客户处被退回。该产品对公司的未来具有很重要的意义。所以老总也非常焦急。送样被退回的原因是品质不良，T1-T4是因为对品质要求不太了解，T5-T8则是产品确实很难达到客户的标准，从某种程度上来说是追求极限。所以对于进度严重耽误的现象老总并没有责怪项目团队中的任何人。A对企业有很深的感情，每次都非常投入地制作样品，但每次都因为种种技术条件达不到而制作失败，他也自己去寻找方法来改进但是收效甚微。而且T9在即，他却实在抽不出人力来制作样品。B因为部门人员不齐，不愿管理技朮支持方面的事，在完成了工具制模后，样品的制作便不闻不问。本来样品的制作应该由B部门主导完成，但他连一个人都不愿意出。C部门内有品质工程师，前几次品质工程师都会在现场跟踪产品质量，后来每次通知到C要到现场跟踪，他推说有很多事情，叫A把东西送到品质部检验即可。D作为PM，主导每次去客户处送样，样品制作，问题点的分析和解决，项目进度的控制，例会的召开，甚至生产线缺人时自己去顶上。因为此项目和ABC在人际关系上经过了好几次的离合。由于经常跟ABC打交道，所以并不是很想闹得太僵。材料2，小A是项目管理部的经理，由于公司部门设臵的问题，现在项目管理部需要对项目总监负责，又需要对总经理负责，还需要监控各项目组，但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样一来，项目经理只听从项目总监或者总经理的话，根本就不把项目管理部经理小A的话当一回事，这样一来项目管理部就形同虚设，以至于让高层领导认为项目管理部是一个多余的机构。小A为了让公司认为自己的部门是有用途的，就开始写一套项目管理规范，但由于部门内的人员都是以前没有多少项目管理经验的人，所以写出来的东西不是太实用。而且，项目管理规范有很多部分都是需要其他部门协同完成的，由于上段所说的原因，执行起来异常的困难，依然是一个没有用途的规定。根据以上案例，回答76~80题。76、从案例中可以看出，项目都具有一些共同的特征，其中并不包括（高层领导的参与具体实施）。77、从材料2中可以看出，小A在开展项目的过程中遇到的问题是（项目管理混乱，项目经理不能完全负责、项目团队人员的协作性不强）。78、项目的特点决定了项目团队中的成员必须承担不同的责任，并且必须（以上答案都应该）。79、从材料1中可以看出，各个部门的领导作为项目团队的成员，没有全身心地投入项目的工作中，其最主要的原因是（缺乏关于工作分工的沟通）。80、从材料2看来，项目管理部这个机构的存在比较尴尬。要想解决这个问题，可能的做法包括（小A与项目总监和总经理进行沟通）。 案例十六：首先陷入危机的是董氏集团旗下的上市公司东方海外实业。东方海外实业的问题主要是对市场前景判断错误，以致在不适当的时机扩充过速。东方海外实业作为董氏集团在香港的上市旗舰，主要业务是经营货柜轮船，其最致命的错误，是１９８０年４月以１２亿港元价格收购英国最大轮船公司之一的富纳西斯，经此一役，东方海外实业的船队吨位作三级跳，从１９７９年的４６万吨急增至１９８０年的１２０万吨，资产从同期的２６．７港元跃升到６３亿港元，负债也从１９．７亿港元急增至５０亿港元，资产负债率已跃升至８３％，超过危险警戒线。东方海外实业收购富纳西斯后，原计划将其改组，不料却遭到雇员的强力反对，被迫放弃，令东方海外背上一个沉重的包袱。后来，东方海外实业仍继续扩张，先是向大股东董氏家族购入大量资产，包括位于纽约、悉尼及新加坡的物业、保险业务及８艘轮船，接着又宣布以９亿港元购入６艘货柜船，以壮大船队。到１９８２年，东方海外实业的船队已急增到３６８万吨，比１９８０年再增加２倍。为了改善资产负债比率，期间东方海外实业虽然曾三度供股，注入大股东资金，但到１９８４年底，公司的资产负债率仍高达７８％，即只要公司资产减值２２％，其资产净值便等于零。这时期，东方海外实业的长短期负债已高达９２．４亿港元，由于负债沉重，１９８４年度仅利息净支出就高达５．６１亿港元，是该年度除税后盈利（未计算非经常收入）的３．３倍。东方海外实业负债经营，显然寄希望于世界航业的复兴，然而，１９８４年世界航运业在货柜运输方面的竞争更趋激烈，在货柜运动量庞大的港美的太平洋航线，运输量虽有所增加，但运费却因同业竞争激烈而无法调升，而远东至欧洲航线的运费更趋下跌，影响了东方海外实业的盈利能力。１９８５年，世界航运业陷入空前衰退，东方海外实业的财务危机开始表面化，出现２４．８亿港元的资产负债，已濒临破产。当时，整个董氏航运集团已深陷危机之中。董氏集团扩张达最高峰时，旗下的油轮、货柜轮、散装货轮等共达１５０艘，已居全球第二位。当时，整个集团债务已高达２００亿港元，债权人２００余家，遍布全球５０多个国家。由于债务过多，作为抵押品的船只因航运业衰退而大幅贬值，董氏航运集团已资不抵债。而当时该集团向日本制造厂订造的２４艘新船，更急需现金结账，于是触发财务危机。当时，身为董氏航运集团及东方海外实业主席的董建华，董建华是董浩云长子，１９３７年在上海出生，１９４９年随父移居香港，毕业于英国利物浦大学。返港后即加入家族生意，其时董氏家族从事航运事业已达３０年之久。董建华为完成集团债务重组，曾多次远赴日本，与以东棉承造为中心的商社、造船厂展开艰苦谈判，并与以香港汇丰银行、美国汉华实业银行、日本东京银行和兴业银行为首的２００余名债权人展开长达１７个月的冗长磋商。由于不是透过法律程序强制执行重整方案，重组成功的关键是达成共识，２００多个债权人分别来自５０多个国家，有５０多种法律，当时业务内人士估计成功的机会不到一成。谈判期间，董建华首先成功说服日本的造船厂接受小量赔偿后取消１２艘新船的订单，又得中国银行率先援助，贷出２，０００万美元，令其他１１家债权银行亦各贷出２，０００万美元，共筹得２．４亿美元支付另１２艘新船款项，令董氏集团获得喘息之机争取时间设计重组方案。在最关键时刻，董建华又获得霍英东的协助，答应注资１．２亿美元，使东方海外得以继续营运。１９８７年１月，董建华终于成功与债权人签订集团债务重组的协议。这次债务重组，主要内容是成立一家名为东方海外国际的新公司,以管理董氏集团旗下３１艘货柜船，专责货柜运输业务，由霍英东向该公司注资１亿美元，取得该公司３５％股权，而东方海外实业则持有该公司６５％股权，东方海外实业的债权人则把全部债务转换为东方海外实业的票据、优先股及新普通股，共持有东方海外实业６７％股权，其中５２％股权连同董氏家族持有的２３％股权则注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定该基金存在１５年，以备东方海外实业在取得利润时向债权人赎回股份，原东方海外实业股东则持有该公司１０％股权。董氏集团旗下的金山轮船公司亦以类似方式重组，由董氏控股基金持有１００％股权，管理旗下３４艘油轮和散装货轮。是次重组，令董氏航运集团得以避免被清盘命运，并为该集团在全球航运业市场重建其地位提供了一个机会。自此，东方海外实业着力整顿资产，不断出售非核心业务及投资，包括英国富纳西斯股权、香港国际货柜码头２０％股权，以及多宗以亿元计资产，套现２０余亿港元资金，以改善财务状况并集中经营货柜运输业务。八十年代后期，世界航运业开始复苏，东方海外实业的盈利能力开始好转，先后于１９８９年１２月及１９９０年３月向债权人购回票据及部分优先股。１９９２年５月，东方海外实业在董建华的苦心经营下终于拥有终止债务的实力，于是宣布再次重组计划，将东方海外实业的票据、优先股和普通股全部转换为东方海外国际的票据、优先股（亦可换取现金）及普通股、霍英东注入的１亿美元亦转换为东方海外国际的可赎回优先股及可换股可赎回优先股。同年７月，东方海外国际取代东方海外实业在香港上市，成为董氏集团的上市旗舰。１９９３年，即重组后的第七个年头，东方海外国际开始取得较稳定的盈利并首次恢复派息，董氏家族对东方海外的控制权也重新上升到５０％以上。１９９４年，东方海外股价大幅度升６６．９４％，升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首，其时，东方海外的借贷仍约有３８亿港元，但流动投资组合约达３０亿港元，财务状况已大为改善，业务已重上轨道，其掌舵人董建华经多年艰苦奋斗，至此可说是苦尽甘来。根据以上案例，回答81~85题。81、从对问题的解决角度来看，选择解决方案时必须遵循FSA标准，FSA标准不包括（风险性）方面。82、东方海外实业的问题主要是（在不适当的时机扩充过速）。83、在解决债务重组问题的过程中，（出售核心业务和投资）做法并不能帮助董建华获得了成功机会。84、从东方国际所遇到的问题和问题的解决过程中可以看出，这个问题的解决遵循了一套系统的方法，这种方法步骤并不包括（对方案进行修改）。85、在对决策和执行方案进行评估的时候，要（思考决策对组织造成的影响和后果）。 案例十七：ＧＥ公司早在１９９９年就开始以电子商务方式进行全球采购，整个运行的
过程全是透明的，任何公司的价格都在网上，全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应，一度对电子商务恨之入骨。尽管ＧＥ采购非常强势，但整个供应链系统的\链主\还是最基本的市场规律：供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中，当供大于求，求者为主；当供不应求，供者为主。\我们渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，我们转而采用一种新的方式，常常自问'我如何利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力？\自从ＧＥ在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上竞标的方式后，ＧＥ从供货商那里得到的报价当年就下降了８５％，扣除与协作商约定的共同分享部分，ＧＥ的成本约降低３０％～５０％，有的项目竟达到了６０％。据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：1、库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。2、延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。3、采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。4、停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。5、制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。6、管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。根据以上案例，回答86~90题。86、GE公司采用（竞标）的方式选择供应商。87、GE公司采用（网络）方式进行采购。88、GE的采购方式带来了很多方面的好处，这种形式与（JIT生产）方式带来的好处很相似。89、一般来说，（单一供应商）方式获得的供应商的产品价格较高。90、GE公司使用的MRP II/ERP系统后的结果是（产品成本降低）。
案例十八：1、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。坚持以人为本，广泛吸收职工参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。早在１９５８年就提出了“两参一改三结合”的管理原则，在长期实践中积累了一些有益的经验。其主要做法有如下几个方面：１）确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的领导体制，真正把班组当成企业内部的一个基层组织，切切实实抓紧抓好。２）开展班组升级达标活动。１９８３年以健全管理基础工作为内容，全厂首次颁发了（班组工作条例）。凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为上条例班组。１９８７年，围绕着质量总体战，在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。以开展质量“三自一控”为重点，以信得过班组为最高档次，开展了“创三组”的升级达标活动。１９９４年，在推行精益生产方式活动中，又在“创三组”的基础上再加了一个精益班组，作为班组升级达标的最高层次。精益班组的标准，除了生产和质量目标外，更加突出了培养一专多能的多面手和开展群众性改进改善的要求。３）开展群众性的改进改善活动。这项活动是在铸造厂灰清车间带头搞起来的。这里有一个变８００吨为８０吨的故事。过去有个老观念：工人生产备用半成品越多对企业贡献越大。铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进，一度这里的备用铸件高达８００吨，用５吨载重汽车装能装满１６０辆。车间主任通过学习精益生产方式，懂得了过多的备用件实际上是一种浪费。这些堆放在车间里的铁山，长年占用国家资金达１５０万元，它们正是造成工厂效益低下之源。车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战，通过重新规划车间布局，改进设备、工艺、管理和操作方法，做到全车间工件不落地，生产与下道环节同步进行。这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧面貌，并使在制品从８００吨降到８０吨，资金占用降至１５万元，生产能力增加了一倍。他们的经验在全公司推广后，围绕消除无效劳动，减少和杜绝浪费，一汽内部形成了一个群众性改进改善活动的热潮。2、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手。逐步做到本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改进，以解决劳动分工过细所造成的功能障碍，提高生产效率，并使工人的智慧和才能得以充分发挥。培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。公司技工学校和共青团委联合举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青年工人进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培养，收到了比较好的效果。根据以上案例，回答91~95题。91、该企业在进行质量管理的过程中注重了（员工参与）。92、该企业采用一种新的“精益生产”方式，这种生产方式的优势是（其它答案都正确）。93、该企业采用新的生产方式时，企业必须重视（员工培训）。94、一汽公司的这种改进的方式属于（持续改进）。95、一气公司对员工的培训使得员工成为了（一专多能的多面手），不管是在哪个岗位上，他们都能独当一面。
案例二十一：2001年之前，东阳公司通常需要11天的时间才能确定一个订单并将其交给供应商，并且从发货单的接受到供应商结算平均需要花费168小时。但是，2001年以后，由于采用了一个新的资源计划信息系统，确定并出具订单只需要2个小时，而结算则只需要1个小时。采购流程总共只需要19个小时。在2002年，由于这个系统和相关处理流程的改进，供应管理方面的成本节省了四百万到六百万元。根据以上案例，回答以下各题。1.2001年以后，(物料的价格水平)可能不会影响该公司供应管理方面的效率。2.一个典型的采购流程要经过多个阶段，其中第一阶段的主要工作是（提出采购申请）。3.（运输费用）不属于该公司确定的订单中描述的内容。4.一般来说，企业的采购量是以（顾客需求量）为前提的。5.采购的时间会对产品最后的交付日期产生极大的影响。因此在选择供应商时必须考虑（交付速度）的问题。
案例十九：李杰被任命为项目经理时非常高兴，他需要研究把公司里的微机联成一个局域网的可行性。这个局域网将把公司人员联络在一起，加强公司内部的信息交流，同时还将使公司内部大量传递的书面文件大大减少，公司的各种通知将通过电子布告栏发布，经理们可以直接从公司的数据库中得到需要的信息，下一级的报告通过计算机网络将以最快的速度传到上级主管面前。总之，公司将被迅速地推到信息时代，公司效率将大大提高，这是一项令李杰非常振奋的任务。这是李杰第一次承担实际的项目管理工作。大学毕业以后，获得了MBA学位的李杰被公司录用，成为公司行政部门副总裁马可为先生的助手。两年以来，他曾经多次经历高层决策的全过程，但令他失落的是，自己只是决策过程的一个旁观者而不是一个参与者。现在，这个局域网项目终于可以让李杰真正有权去领导并完成一项实际的工作了。李杰做了一张“待办事项表。”第一项工作是“组织项目人员”。他去请示马可为先生，队伍应当多大，由什么人参加。“任何你需要的人都可以参加，”马可为先生回答，“最重要的是一个月以后给我拿出结论报告，我们将根据你的意见研究怎能样构建公司的局域网，我希望在下一次的执行会议前看到你的研究报告。”经过考虑，李杰认为要完成这项工作，必须有下列人员参加：一位秘书、一名助手、一位微机专家、一位熟悉网络技术的通讯专家以及来自公司五大部门的代表。李杰分析，只有自己、秘书和助手能以全部精力投入项目工作，然而要在一个月内完成任务，其他人员也必须积极奉献，起码要把大约工作中1/4的精力投入到项目中来。按李杰的计划，五个部门的代表应当分别做出研究报告的一部分，提出本部门对局域网的需求并分析局域网系统将对本部门效率产生的影响。微机和网络分析专家与助手负责报告的技术部分。李杰自己的任务则是协调各方面的工作，并将各部门提出的报告合成一份完整的报告。李杰在组织队伍时立刻遇到了问题。第一个麻烦是没有办法让秘书完全投入项目工作。因为她所在的部门任务繁忙，秘书们已经在超负荷工作了。李杰去找马可为先生，他很同情地点点头说，很遗憾，但不管用什么人，遇到什么情况，报告必须按期完成。李杰找助手时还算幸运，经过半天时间的查询，最后选取定了合同和采购分部的鲍乐先生。因为他离退休还有两个月，工作量应当减轻，一个月的项目对他正合适。最容易说定的是计算机专家，李杰找到数据处理部下属的信息管理分部主任，告诉他需要一个微机专家和一位网络专家，主任立刻指定了马丽丽。遗憾的是，公司没有网络专家，所以主任告诉李杰可以到外面去聘请一个。在确定各部门的代表时，情形大不相同。财务部副经理说，公司确实应当进入20世纪了，她很乐意派一个人参加李杰的工作。但是，数据处理部对这件事态度冷淡，部门副总裁师大富沉默了很长一段时间，没有对他要人的请求提出任何答复。最后他说，我不完全理解你和马可为先生为什么要办这件事，我们才是这方面的专家，为什么不事先来问问我们对公司局域网的意见？事实上我们对这件事跟踪已经几个月了。李杰离开时，师大富没有承诺任何事，只是含糊地答应将会关注这个项目。这个遭遇使李杰大失所望，直到此前，事情一直进行很顺利，遇到的人也很友好。他一边走一边想着与师大富不够愉快的会面，在办公室门口正遇上这个项目的助手鲍乐。“听着，李杰，”鲍乐说，“你知道，我还有两个月就退休，我乐意帮你完成这个项目。不过我对计算机一窍不通，说实话，我讨厌计算机这玩艺儿。要我们两个人来搞这个项目是耍弄人。我愿意跟你一起干，不过对我你别指望什么。”所有这些事情发生在第三天，这时已经是星期四了。为了加快项目启动，李杰打算下周一上午开个会，除了数据处理部还没有定人，其他人都要参加。财务部的代表认为项目尽快启动是应该的，不过下周自己要出差。另一些人表示可以出席，但听起来并不那么热心。只有马丽丽积极性比较高。至于网络专家能不能找到，还要等到下周请示马可为先生。星期五、星期六和星期天李杰一直忙于会议的准备工作。他写了一份五页的工作安排，确定了项目进展的里程碑，编写了项目工作指南，还读了几本关于局域网的杂志。星期一上午9点，李杰来到会议室，发现那里还空无一人。9：30，才来了两个人。连鲍乐和马丽丽都没有露面。李杰十分懊丧地回到办公室，他发现一张马丽丽要他回电话的条子。电话里马丽丽对没有出席会议表示道歉，并解释说，不知道为什么，老板已经通知她不要再参加这个项目。后来马可为先生把李杰叫到办公室并通知他局域网项目已经取消，“简直闹翻了天，”他解释说，“师大富到上级那里告状，说你和我是业余水准，胡乱来，干的不是我们该干的事。很抱歉，李杰，但我想你有所失也有所得，下次好好干，怎么样？”“好吧，”李杰茫然说。他真的不明白是怎么回事。只知道有些人对公司的执行总裁说自己是个业余爱好者，他开始为自己的前程担心。根据以上案例，回答96~100题。96、该项目之所以失败，其直接原因在于（数据处理部干扰和阻挠）。97、根据项目管理的观点来看，该项目在（项目资源调度）方面存在问题。98、作为项目经理来说，李杰要想取得成功，就必须使自己在（沟通）方面的能力得到提高。99、在选择项目团队成员方面，李杰犯的错误是（把不喜欢计算机的鲍乐选为助手）。100、我们从这个案例中得到的教训是（项目在进行过程中必须得到来自组织内外全方位的支持）。 案例十四：场景1、“我们的办公地点非常狭小，因此空间常常很拥挤。整个办公场地是
开放式设计的，因此基本没有正规办公室。我们一般在会议室进行面试，但是有一次会议室用于展示活动，所以有两位候选人是在我的隔间面试的。这次面试对于我们来说简直是一场噩梦。环境嘈杂、人们走来走去，尽管事先我警告团队不要打扰，但还是有三个人来打扰我们。候选人都处理得很好，但是这对他们是不公平的，因为大家都很难将注意力集中在这次面试上。”场景2、“我们招募新员工的时候采用小组面试的方式。小组成员有销售经理、人力资源部经理和我。问题是，人力资源部经理好像觉得在招募方面自己懂得多，她希望我们能附和她的意见。我感到自己不受重视，似乎我的意见毫无用处。这简直可笑，想想看我才是那个将和新员工共事的人！”根据以上案例，回答71~75题。71、对于应聘人员面试时，对于面试的环境，正确的做法是(面试人员的环境应该是一样的)。72、对于以上两个情景中面试的情况，说法正确的是（两种方式都是不合理的）。73、在第二个面试场景中，采用小组面试的方法（合理但面试人员扮演的角色不平衡）。74、第二个场景中，人力资源部经理的错误是（一个人占主导地位）。75、上面两种面试方法的区别是(第一种情况是一对一的面试方法，第二种情况是小组面试的方法)。 案例二十：OTD是NASA（美国国家航空航天局）的一个检测来自地球低轨道的闪电的项目。它不仅是一个科学试验，还是一个管理试验。这个实验有了失败的经历，所以拖延了时间。现在我们要在七个月内完成任务。我知道实现项目目标非常困难，但是，我非常乐观，因为高级管理层给我们团队自主决策权，快速决策权自然也给了OTD的首席工程师佛瑞德?桑德尔（一个从来不知道放弃的人，具有坚持不懈、精力充沛和紧迫感等可贵品质的人）。我们考虑到问题的复杂性，首先对任务进行了分解，并制定了项目时间表。佛瑞德和我讨论如何才能缩短修复时间，使OTD回到原进度等问题，我们确定了一些实施细节并尽快付诸实践，不断改进。OTD在九个月内交付了，比原定目标多两个月，但是我们在它最终被集成到宇宙飞船之前完成。OTD至今已运行了三年半，建立了世界上首个全球闪电数据库，并改变了科学家们对闪电速度和暴风雨演变的理解。根据以上案例，回答以下各题。1.不属于OTD项目的项目关系人的是（政府官员）。2.\在七个月内完成任务\涉及到项目范围所包括内容中的（该项目将花多长时间完成）。3.\我们考虑到问题的复杂性，首先对任务进行了分解，制定了项目时间表。\这个过程发生在项目生命周期的（项目计划的制订）阶段。4.\佛瑞德和我讨论如何才能缩短修复时间，使OTD回到原进度\这一情况应该发生在项目生命周期中的（项目监督和控制）阶段。5.\虽然比原定目标多两个月，但我们最终完成了任务。\在项目的收尾阶段除了撰写项目报告外还需要（进行项目验收）。
案例二十二：在零售业面临日趋激烈的国内外竞争环境下，北辰购物中心却一枝独秀，经营业绩连年大幅度增长，创下每平方米销售连续两年在全国大型百货商店中排名第一的佳绩。但是，北辰购物中心的刘总经理认为公司还要解决的问题是：如何通过适当的价格，在适当的时间，以适当的方式，为其顾客提供他们需要的商品和服务，从而让所有股东、员工、供应商等其他利益相关者满意。问题的核心就在于如何在有效满足顾客需求的前提下获得最大的资本效益。依据调查和分析，他们做了如下工作：（1）调查研究：围绕\顾客是谁？\、\他们需要什么？\等问题，北辰购物中心的相关人员进行了反复地、细致地顾客研究。（2）进行新的业态组合。根据市场研究的结果，北辰购物中心创造性地将超市与百货商场两种业态进行了有机组合，起到了互相促进、互相补充、连带消费的作用。（3）北辰购物中心创造性地把\顾客到北辰购物中心的交通方便与否\作为其商圈划分的依据。他们根据交通状况，确立了\南客北调\的基本思路，以中轴线及108路电车沿线区域及三桥(安定门桥、安贞桥、安慧桥)附近的消费群体作为其主要争取的顾客。（4）无论什么时候都要保证商品的质量。（5）要提供优质的服务。根据以上案例，回答以下各题。1.北辰公司要解决的问题是如何通过适当的价格，在适当的时间，以适当的方式，为其顾客提供他们需要的商品和服务，从而让所有股东、员工、供应商等其他利益相关者满意。根据四步法，公司首先要做的是（查明问）。2.根据案例中有关北辰公司要解决的问题的描述，可以看出此问题属于（长期问题）。3.为了解决问题，北辰公司进行了调查和分析，这个过程中可采取的战略分析工具为（SWOT分析法）。4.根据\四步法\，北辰公司进行\调查研究\可采用的方法不包括（FSA标准法）。5.根据市场研究的结果，北辰购物中心决定将超市与百货商场两种业态进行组合。这个过程属于四步法中的（作出决策）。
案例二十三：200×年×月×日13时26分，某市某化学危险品仓库发生特大爆炸事故。爆炸引起大火，1小时后着火区发生第二次强烈爆炸，火势进一步蔓延。直到第二天凌晨5时，这场大火才被扑灭。这起事故造成15人死亡，200多人受伤（其中重伤25人），直接经济损失超过2.5亿元，泄露出来的化学危险品已经威胁到周围市民的安全。根据以上案例，回答以下各题。1.该事故直接经济损失超过2.5亿元，按照经济损失程度分级，该事故为（特别重大事故）。2.根据在化学危险品仓库工作的特点，企业应组织职工学习（其他选项都对）。3.该化学危险品仓库的职工依法享有的求偿权不包括（对安全生产问题提出批评和建议）。4.对于该化学危险品仓库存在的危险因素和事故应急措施，职工具有（知情权）。5.该仓库的领导在健康与安全管理中责任重大，不属于其责任的是（自然灾害）。
案例二十四：华盛国际是于1985年成立的中外合资企业，2001年在国内发行3.5亿股A股，其中流通股2.5亿股，而后在香港上市。华盛国际财务报表分析。根据以上案例，回答以下各题。1.华盛国际的这张财务报表是（损益表）。2.该财务报表反映了华盛国际（在一个财政年度里的盈利或亏损状况）。3.财务报表中的营业费用不可能是（应收账款）。4.该企业2001年被扣除了所得税（78645）万元。5.表中的净利润可用于（支付股息）。
案例二十五：某大型国营集团公司在公司总经理张先生的影响和带领下，推行一项新的经营战略。张先生一直在倡导建立一个学习型的组织，经常选派优秀的干部和骨干员工外出学习，在公司内部也经常举办各种管理知识和应用技术培训班，有一些管理课程甚至是由老总亲自授课。2002年，张先生选派了质量部的两位干部远赴上海参加六西格玛的黑带培训，等他们回来后计划在全公司范围内推行六西格玛。2003年，张先生邀请一家咨询公司实施六西格玛黑带培训。咨询公司首先帮助企业从几十位候选人中选择了10名黑带培养对象，在为期4个月的培训中（每月1周），10个准黑带带着10个课题，边接受培训边进行课题，每次培训的第一天都安排一次课题指导，培训结束时，多数课题取得了很好的效果。然而，非常遗憾的是，张先生不久被调走了，新来的李总把六西格玛的推行当成是为少数有发展潜力的员工提供一次学习和个人能力提升的机会，而没有把它当成一项经营战略来看待，没有设立一个有效的组织来推动六西格玛活动，公司的一些中级经理们也开始抵制变革，不再积极地参与讨论。回到原先各自岗位的准黑带由于没有时间没有动力来做课题，一年后，有一半准黑带离开了公司，六西格玛在这家公司从此销声匿迹。根据以上案例，回答以下各题。1.六西格玛计划最终在这家公司销声匿迹了。造成这一问题的主要原因是（公司新领导不够重视）。2.在公司推行六西格玛计划的过程中，张先生的行为属于影响变革的（驱动力量）。3.在公司推行六西格玛计划的过程中，新来的李总的行为属于影响变革的（阻碍力量）力量。4.在该公司的变革中，公司的一些中级经理们抵制变革，他们在变革过程中扮演了（反对者）的角色。5.张先生调走后，公司的一些中级经理们不再积极地参与讨论，他们对变革的抵制形式是（消极抵制）。 案例二十六：兰卡公司是一家供应汽车及航空工业零组件的公司。1983年，兰卡公司聘请拉比教授主持全面质量管理工作，实施全面质量管理。拉比首先将全面质量管理的观念贯彻于全公司，不但获得了可观的成效，也受到客户的极高评价。可惜好景不长，工厂电子零件制造部门发现自己身处全面质量管理中，但是供应渠道却不实施全面质量管理，因此使自己所在部门困难重重。接着，公司的\全面质量管理工作小组\受到传统质量管理的挑战，某些主管和功能部门认为实施全面质量管理对员工的压力过大、授权过多而影响自身的利益，拒绝变革。他们不顾拉比的反对，坚持原有的质量管理方法。但是由于公司的高层管理者高度重视产品质量，他们积极协助拉比把公司的各子公司、各事业部、各部门等全体职工组织起来，围绕公司的质量方针，制订质量计划，确立质量目标体系，在形成的全过程中实行系统管理，从而有效地建立了质量管理系统工程。兰卡公司最终成功的地实施了全面质量管理。根据以上案例，回答以下各题。1.兰卡公司非常重视产品的质量。质量的三个要点是（品质优良的标准、产品特性和客户需求）。2.某些主管和功能部门反对实施全面质量管理的原因是（实施全面质量管理对员工的压力过大、授权过多而影响自身利益）。3.拉比首先将全面质量管理的观念贯彻于全公司，不但获得了可观的成效，也受到客户的极高评价。不属于公司实施全面质量管理得到支持的原因的是（符合拉比的决策）。4.虽然在开始时，某些主管和功能部门拒绝变革，但兰卡公司的高层管理者高度重视产品质量，积极协助拉比，使全面质量管理得以有效地开展。这体现了质量管理的（管理的过程方法）原则。5.兰卡公司把各子公司、各事业部、各部门、全体职工组织起来，参与质量管理。体现了质量管理的（全面参与）原则。