“扁平化”型结构是指在一定的组织规模条件下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构。换句话说，就是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。
“扁平化”组织结构的优点有：由于层次少，有助于缩短基层和高层的行政层次距离，利于信息的上下沟通，而且传递过程中信息失真可能性较小；较大的管理幅度使主管对下属不可能控制得过多过死，利于下属主动性和创新精深的发挥。
5、简述制度分权与授权的联系与区别。 ○
分权是指较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。 授权是指担任一定管理职务的领导者在实际工作中为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权利委任给下属。 制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，具有一定的必然性；授权往往与管理者个人的能力和精力，下属的特长、业务发展相联系，具有很大的随机性。 制度分权是将权利分配给某个职位，授权是将权利委任给某个下属。 制度分权是相对稳定的，授权可以是长期的，也可以是临时的。 制度分权是一条组织工作的原则，以及组织设计中的纵向分工；授权是一种领导艺术，一种调动下属积极性的方法。 作为分权的途径，两者相互补充。 6、为什么那几句话说集权与分权是相对的？影响集权与分权的主要因素有哪○些？ 集权是指把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织。分权是指较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。 影响集权与分权的主要因素是产品结构及生产技术特点（产品单一、大量生产、更新慢，则集权），环境条件（环境复杂、不确定性程度高，则分权)，企业战略(稳定、收缩型战略集权)，企业规模(大则分权)，企业管理水平和管理人员素质（高则分权）。 综合分析题
组织中为什么会存在参谋机构？直线机构与参谋机构的角色如何正确定位，才能有效发挥参谋人员的作用？ 直线机构是指对组织目标的实现负有直接责任的部门。 参谋机构是指为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门。 组织中存在参谋机构是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担，提供某些专门服务，进行某些专项研究以提供某些对策。 直线和参谋机构可能会出现冲突。 从职责的角度看，直线管理人员对达到组织目标负有责任，没有参谋组织时，除受上级限制外，直线管理人员为达到既定目标提出措施和决策时，不受限制，设立参谋组织后，就必须与其商量，直线人员把这种商量看成是对他们管理权的侵犯。 从职能的角度看，冲突主要因为参谋职能是协助性的、第二位的、缺乏重要性，参谋人员会因为直线人员的轻视而产生不满。 引起直线人员与参谋人员矛盾的另一各可能原因是参谋人员过高估计了自己的作用。 为了有效发挥参谋人员的作用，需要做到以下三点。 首先要明确职权关系。直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利。参谋职权是参谋所拥有的辅助性职权,包括咨询、建议。直线主管与参谋人员越是明确自己的工作性质，了解职权关系，就越有可能重视对方的价值，从而自觉地重视对方，处理好相互的关系。 其次，要授予必要的职能职权。职能职权是指参谋人员或某部门主管所拥有的原属直线主管的那部分权利。为改善和提高管理效率，主管把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员，使其拥有了职能职权。高层直线主管授予职能权利要谨慎，一要考虑必要性，二要限制使用范围（指导而非决定），三要放手让参谋人员开展工作。 最后，还有向参谋人员提供必要的信息，使他们及时了解直线部门的活动进展情况，从而提供有用的建议。 直线机构的角色应定位为决策者，安排所辖部门的活动，并对活动的结果负责；参谋机构的角色应定位为在直线主管的决策过程中，进行分析研究、提供建议、指明不同的方案可能得到的结果，以供直线主管在运用决策权力时参考。 第八章
简答题
1． 组织设计的一般原则是什么？
任务目标原则（企业组织结构的设置与企业目标相联系，设计是手段，目的是更好地实现企业任务与目标）
精干高效原则（满足企业任务目标的前提下，机构要精简，队伍要精干，管理要高效） 分工协调原则（实行专业化分工，重视部门间的协作配合） 权责结合原则（权力责任要相对统一）
统一指挥原则（连续等级链、一个上级、不越级指挥）
有效管理幅度与管理层次原则（有效管理幅度内减少管理层次） 2． 事业部型结构有何特点？产品事业部与区域事业部有何优缺点？
特点有:
① 集中政策、分散经营
② 公司分为三个层次：投资决策中心（总部）、利润中心（事业部）、成本中心（事业
部内生产部门、职能机构）
③ 总部作为投资决策中心，负责公司的经营发展战略，不参与日常生产经营活动，主
要抓“用人权”与“财权”
④ 公司按产品或地区分若干事业部，事业部在企业最高领导的指示下从事产品设计、
采购至销售的工作，独立经营、独立核算
产品事业部的优点有①易适应企业的扩展与业务多元化要求；
②产品部作为利润中心，有利于评价各部门政绩； ③同一产品部门内协调比较容易；
④有利于采用专业化设备，个人技术与知识得到最大限度发挥。
缺点有①每一产品分部都有一定独立权利，高层难控制；
②总部一些服务（人事、财务等）未获得充分利用； ③需要更多的具有全面管理才能的人才。
区域事业部的优点有①责任到区域，区域主管负责该地区的盈亏；
②放权到区域，区域人员处理区域特殊市场管理问题，比较妥当、 实际；
③同一地区内协调比较容易；
④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； ⑤有利于培养通才管理人员。
缺点有①每一区域是一相对独立的单位，总部难控制；
②总部与各区域天各一方，难以维持集中的经济服务工作； ③需要更多的具有全面管理才能的人才。
3． 简述网络型组织结构的优缺点。
优点是①大大减少管理层次；②中心组织具有高度的灵活性，能集中精力做自己擅长的事（设计和营销）。
缺点是①中心组织难以对制造活动实施严密的控制，在产品质量上存在风险；②网路组织所取得的创新很容易被窃取。
4． 企业为什么要进行组织结构变革，其意义何在？
一般意义上说，任何组织都难以控制环境的变化和避免环境变化对组织的影响，这就决定了组织必须经常地审定自身的战略发展规划，主动改变自身的结构，不断设计出新的有关的制度和方法，才能适应和改变环境，顺利地实现组织目标。 5． 企业变革的主要动力和阻力有哪些？组织应该如何克服这些阻力？
主要动力中外部环境包括技术的不断进步、价值观念的变化、社会制度结构的变化、社会需求的变化，内部条件包括组织目标、组织结构、权力系统及内部成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等。
主要阻力包括个人的阻力（习惯、有选择的注意力和保持力、依赖性、对未知的恐惧、经济上的原因、安全感、职业的心理定势、嫉妒心理），群体对变革的阻力（群体的凝聚力、自主行为的独立性、决策过程的参与程度、“群思”现象），组织对变革的阻力（结构惯性、对权力和地位的威胁、组织结构的障碍、资源限制、组织间的协议）
遵守一定的合理程序和步骤科学地、有步骤地进行变革。
6． 组织变革的程序与策略是什么？
组织变革程序包括三个阶段：诊断阶段（确定问题、组织诊断），计划和执行阶段（制订改革方案、方针和计划、实施计划），评价阶段（评价效果、信息反馈）。
策略是①树立积极慎重的指导思想②采取综合治理的方针③实行有计划的组织结构变革方式。
7． 组织未来发展的基本趋势是什么？
① 组织结构从垂直到扁平； ② 组织控制从集中到分立；
③ 组织形式从固定正式到临时柔性；
④ 组织类型从纵向一体化的大型组织到横向一体化的网络型组织。
综合分析题
组织变革的动因有哪些？中国企业的改组和改造有什么必然性？ 组织变革的动因来自组织外部和组织内部两方面。外部环境中包括技术的不断进步，价值观念的变化，社会制度结构的变化，社会需求的变化。内部条件中包括组织目标、组织结
构、权力系统及内部成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等的变化。
我国绝大多数的企业组织，可能会出现以下几种情况： ①组织内部官僚主义盛行，直接影响组织目标的实现； ②组织内部涣散，组织成员情绪低落，贪图安逸； ③工作效率低，人浮于事严重；
④组织内部奖惩不分明，吃“大锅饭”，大部分成员无工作积极性；
⑤组织中职能部门存在着较大的失误，如人事部门任人唯亲，财务部门违反财经纪律，生产部门安全问题多，废品多等。
若出现以上一种情况，就可以看做变革的征兆
第十一章
简答题
1． X理论和Y理论对应的管理方式适应的管理对象有何区别？
X理论采取严密控制和监督式的管理方式，采取“任务管理”的措施。特点： ① 管理在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不考虑人的感情。 ② 管理是少数人的事，与一般员工无关
③ 依靠金钱刺激员工的生产积极性，对消极怠工者严惩 ④ 以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工
Y理论的管理方式是管理制度应保证员工充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和创造性，主张下放权利，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要和组织的目标结合起来。
X理论适应于不追求心理需要的“经济人”，而Y理论适应于勤奋的，有才能的，有潜力的人。
2． 简述领导与管理的联系与区别。
联系：
从行为方式看，两者都是在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标。 从权利构成看，都是组织层级岗位设置的结果。 区别：
管理比领导更规范、科学。
管理关心本组织人，领导注重更大范围的协调合作及团队精神。
领导表现足够的热情和激情，管理较少感情因素，关心达到目标的行动。 领导用创造性方法解决问题，管理用标准的行之有效的方法。
管理建立在合法、有报酬、强制性权利基础上命令下属，领导可能建立在个人影响权、专长权以及模范作用上。
3． 管理方格图划分出的五种典型的领导方式是什么？
压榨式集权领导，仁慈式集权领导，协商式民主领导，参与式民主领导 4． 费德勒的权变理论所指出的决定领导方式有效性的环境因素有哪些？
领导者和下级的关系，职位权力，任务结构。 5． 领导行为应如何随着职工成熟度的变化而变化？
随着下属由不成熟走向成熟，领导行为也应按照下列顺序逐渐推移：高工作、低关系→高工作、高关系→高关系、低工作→低工作、低关系。
论述
领导和权力的关系
第十二章
简答题
1． 简述激励的过程及其动因。
激励包括三个动因：需求、动机、行为。 2． 需要层次理论与双因素理论的联系与区别？
联系：保健因素中的工资、工作条件等相当于生理需要和安全需要，监督方式、同事关系等属于社交的需要，而激励因素中的他人的承认和提升等属于尊重的需要，发展个人的能力和兴趣以及工作成就等则属于自我实现的需要。两者都是用需要说明人的行为。
区别：双因素理论更重视高层次的需要认为只有它们才能对员工起激励作用。同时，他又把员工的需要同工作和工作环境联系起来，指出满足需要的各种具体目标，从而把满足员工需要的内容更加具体化了。 3． ERG理论与需要层次理论的联系与区别？
联系：同样假定需要是有层次的一般由低向高逐步发展。
区别：需要层次论是一个严格的阶梯式序列，ERG理论却不认为必须在低层次需要获得满足后才能进入高层次的需要。（ERG理论还包括挫折-倒退维度。需要层次论认为，一个人会滞留在某一特定的需要层次直到这一需要得到满足。ERG理论却认为，当一个人较高层次的需要不能得到满足时，较低层次的需要强度会增加。） 4． 简述公平理论、强化理论的主要观点，谈谈对实际工作的启发。
公平理论：员工工作的积极性不仅受到绝对报酬的影响，更重要的是受相对报酬的影响。人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得相比较的倾向。
强化理论：人的行为是对其所获刺激的反应函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。
根据公平理论，员工认为公平，则心情舒畅，努力工作；否则如对自己不利，要求增加报酬、减少投入、或辞职，无可奈何情况下选择另一个不同的参照对象。有利则可能增加投入量或心安理得。根据强化理论也是同样的原因。
5． 弗鲁姆的激励期望理论与波特和劳勒的理论有什么不同，哪一个在实践中更有用？ 6． 结合实例说明成就需要理论在现代管理工作中的运用?