卓越管理模式
多方面的因素进行了分析研究，研究表明，只有不到10%的有效制定的战略得到了有效的实施，大约75%的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当。而中国的企业缺乏战略执行力，更多的应是战略执行的能力，包括组织的能力和人员的能力。因此，企业有了战略意识并不意味着能够做出正确的战略决策，也不意味着有能力去实施战略。正确的战略依赖于理性的战略思维，依赖于企业内生的战略执行能力，而这需要企业基于战略进行系统的管理升级与企业文化变革。
如何将企业家的成功转化为企业的成功，如何形成企业的战略执行能力，需要从组织流程上实现组织战略的理性管理，建立规范的、系统的战略管理机制。首先，战略的制定应是企业家的眼光和悟性的感性决策与基于数据和事实的理性分析的完美结合，形成理性的、科学的决策思维。其次，通过制度保障战略的执行。新的战略的出台在某种程度上都是一种变革，必然会涉及到部分既得利益者而产生战略执行的阻力，如果战略决策机制缺乏权威性，必然无法获得战略执行所需的资源配置和有关部门与人员的支持，在中国的文化环境中，更是如此。第三、组织和流程保障。战略决定组织，组织跟随战略进行调整，并要对组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程进行梳理，确保战略目标的实现。第四，系统分解战略，将战略部署到各个事业单元以及各层级单位，将战略与日常运营系统建立有效衔接。为了保证战略目标的实现，制定长短期活动计划并有效配置资源。第五，建立战略纠偏机制，对战略执行状况实时跟踪监测，并定期对战略执行情况进行分析和战略调整，实现战略的动态管理。
三、构建有利于企业均衡发展的绩效管理体系
卓越绩效模式要求组织的绩效评价能够保持组织的“平衡”，具体来讲就是要处理好短期绩效与长期绩效的平衡、收益增长与潜力增长的平衡、财务绩效与非财务绩效的平衡、产出绩效与绩效驱动因素的平衡、外部市场绩效与内部关键过程绩效之间的平衡。企业绩效评估能否兼顾到上述要素之间的平衡，直接影响到企业能否保持可持续的发展。中国企业普遍存在侧重对短期绩效和财务绩效的测评，组织的绩效管理体系未能与公司的战略建立有效的衔接，诸如员工的学习与成长、组织内流程的发育、知识共享与管理、员工满意度的提升等关系到组织能力培育的关键绩效指标没有得到应有的关注与评估。
组织的高层领导应结合公司现有战略，识别战略成功的关键要素，评估实现公司战略需要发育的核心能力，然后根据发育这些能力的需要，确定公司需要在财务绩效、客户与市场绩效、内部制度与流程绩效、学习与成长绩效补充哪些关键控制点，在这些关键控制点设定指标，立足于提高公司的核心竞争能力，形成对现有绩效指标体系的补充与完善，力求实现内部绩效系统的综合平衡，建立全面的绩效管理体系。通过定期对公司的经营绩效进行评价，并利用绩效的评价结果，确定管理改进的优先次序，为公司的可持续发展提供支持。
四、继任计划，永续辉煌。
卓越绩效模式为确保企业的永续经营，对高层领导的继任计划特别提出要求。2001年9月，世界第一CEO杰克·韦尔奇将GE的权利棒传递给杰弗里·伊梅尔特。伊梅尔特的继任是在经过6年零5个月的严格规范的程序筛选培育的结果，使得韦尔奇在自己退休后通用电气仍能延续辉煌。戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔1994年创建戴尔公司，并使得戴尔公司成为世界上发展最快的公司之一，戴尔本人也是一个依靠收集大量数据制定企业短期和长
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卓越管理模式
远经营战略的决策型CEO，被成为管理奇才。2004年4月，年仅39岁的迈克尔·戴尔宣布让贤凯文?罗林斯。2000年，联想总裁柳传志激流勇退，让贤杨元庆和郭为两位少帅，成功实现了企业管理层的新陈代谢，为联想近几年的快速发展奠定了基础，必将成为中国企业发展史上一段企业佳话。
无论是杰克·韦尔奇、迈克尔·戴尔还是柳传志都是在企业发展的鼎盛时期，将企业的经营运作让贤给更有利于企业长期发展的接班人。中国经济快速发展20多年，造就了一批优秀的企业和企业家，许多企业开始构筑“百年企业”的梦想。我们不时会听到企业家们雄心勃勃展示自己的“百年大计”，却也常常看到不久前还红红火火的企业轰然倒下，昙花一现。企业失败的原因是多方面的，其中原因之一既是在企业的不同发展阶段，企业家的管理思维没能顺应市场的发展趋势。决定企业在市场中取得成功的关键要素随着外部环境的变化已经发生改变，而企业家以往的经验往往成为企业进一步发展的障碍，“成也萧何，败也萧何”。中国的企业的发展，经历了从不规范竞争向规范竞争、从本土化竞争向国际化竞争的转变，企业如何实现永续经营，培育企业的接班人，进行管理层的新旧更替，将成为中国企业家进行思考的课题之一。
卓越绩效模式的核心价值观和标准条款，是世界上优秀企业的卓越经营实践和管理理论研究相融合的结晶，中国企业可以应用卓越绩效模式思考企业经营管理中的短板，系统提升企业的整体管理水平，为打造世界级企业奠定基础。
[编辑]参考文献
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