人力资源学习心得
何杨帆 2010-9-27
前些天在一片文章里看到一句很有意思的话：“企”字上面的“人”没有了，企业也就止步不前了。一家企业，无论战略多么完美、制度流程多么规范，要得到足以支撑企业持续和发展的结果，最终要依靠的还是人。
初一看去，中国最不缺的就是人，尤其近些年来，大学年年扩招，每年都有不少人加入待业人员的大军。但是与之相对的是一个很奇怪的现象，依然有非常多的企业在为了人力资源的短缺叫苦连天。问题主要具体体现在两方面：
一、生产制造业、服务业一线员工招聘难。
例如在2011年初的一次人才招聘现场，南京烟波渔港奥体店负责招工的工作人员告诉记者：“原本打算招二三十号服务员、收银员，来市场招了半个多月，结果只招到七八个人。”更是有很多生产制造企业，长期在工厂门口张贴招聘信息，缺始终难以满足岗位需求。原因主要有以下几点：
1、经济复苏，出口订单恢复增长，企业纷纷扩大生产。由于西部大开发和中部崛起战略的实施，令我国中西部地区经济近年来快速发展，内地不少省市就业机会增加、薪资待遇提高，从而导致劳动力的分流。并且许多企业追求利益最大化，农民工权益难保障。特别是新生代农民工的出现，他们具有更强烈的权利诉求和较强的法律意识，很难容忍太低的工资，恶劣的劳动环境。
2、大学生、大中专毕业生不愿走上普通一线员工的工作岗位，这些岗位较大的劳动量及较长的工作时间让毕业生们望而却步。
3、中国发展模式的结构瓶颈。20世纪80、90年代，中国的生育率的大幅下降。要保持劳动力规模长期不萎缩（产业升级期间光不萎缩还不够），一个国家的人口总和生育率应该达到世代更替水平，这在发达国家是2.09，在中国这样一个性别比失衡的半发展中国家可能需要2.3。根据2000年第五次全国人口普查的数据，中国的总和生育率在1990年还有2.37，但1991年已经下降到1.8（从急剧下降的时间看应该与“计划生育一票否决制”相关），1992为1.68，1993为1.57，1994为1.47，1995为1.48，1996为1.36，1997为1.31，1998为1.31，
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1999为1.23，2000为1.22。这表明“用工荒”在中国将是长期的，而且有愈演愈烈之趋势。
二、人员流失情况较为严重。
主要原因有：
1、现在的打工者，80后、90后的年轻人渐渐开始成为主流。这些人不是个个都愿意吃苦耐劳。工作辛苦、工作时间长、机械化的重复劳动不是他们的理想工作，好高骛远的心态使得他们宁愿不工作，也不愿意像机器一样重复一个动作的劳动;即使工作，也不会在“工作、吃饭、睡觉”这三点形成的一个圆圈里呆得很久，这也导致企业的许多岗位频繁换人。 2、有一部分应聘者在应聘之初就已经是心猿意马，没有真心实意地想留在企业里工作。这样的一种情形很常见——应聘者同时给多家企业投递了简历，因为得到消息的时间不同，他的选择余地就会大很多，当他与第一家企业谈妥条件，办完手续开始工作后，可能又会接到另一家企业的面试通知或录用通知，这时如果另一家条件更优越的话，他可能就立马走人，因为来的时间很短还没有感情，不会有太多的歉疚。还有的应聘者把已经录用他的企业当作一个跳板，从没有想着如何把目前的工作做好，总想着要跳到一个更好些的企业，一旦时机成熟绝对一走了之。当跳槽成为“习惯”，那么他们在工作中稍有不顺心就会跳走。
表面看，解决企业人力资源短缺问题似乎很简单，就是增加工资、提高福利。但提高工资、改善福利，企业就将面临利润减少，甚至亏损和破产，而拒绝提高和改善，企业又将面临持续、发展上的限制。企业不得不考虑如何才能招得进人和留得住人，反思自己的用人观念，真正做到以环境留人，以待遇留人，以感情留人。因此，正视并重视招工难现象，把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要资源，实施人本管理是大势所趋。
积极拓宽招工渠道，并建立一套基于人本管理的激励机制，以稳定人心，增强企业凝聚力和吸引力，有效降低员工流失率，将对企业能否从人力资源短缺的困境中成功突围起到举足轻重的作用。具体可以采取的措施有：
1、完善薪酬体系。薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式，需要通过有效的合理、透明的绩效考核制度把员工薪酬与工作绩效捆绑在一起，做到多劳多得。工资等级实行按月调整，每个月末依照员工当月绩效情况进行调整，设立每月满勤奖、年终奖等。另外，公司应保持薪酬市场化，即依照当地社会经济发展水平，并随着公司的发展相应提高工资福利待遇。随时密切关注市场薪酬水平，尤其是同行业和使用相同工种的竞争对手的薪酬待遇
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将使公司确定出适合本企业的薪酬体系。公平合理的薪酬体系才能有效吸引员工，留住员工。 2、修整考核制度。在员工绩效考核上方法不够科学，员工易产生不公平的感觉，引发不满。员工绩效考核可根据岗位、能力、绩效等多个维度来评估员工的工作；对评估者进行培训，提高他们的评估水平；更多的相关人员理解考核标准并且参与考核的监督；坚持全过程开放沟通的原则，并建立员工反馈投诉渠道，委任专员加以监督。
3、建立培训体系。通过加强对员工的技能培训，增进工作效率，减少其工作失误——这意味着企业运营成本的降低和所需人力的节约。还可以将不同岗位的工作流程、方法技巧传授给有限的人员，将这些员工培养成为掌握多种技能，能适应不同岗位要求的全能型复合人才，从而提高企业内部不同岗位人力调拨的灵活性，使企业将有限的人力资源利用最大化。同时，强化员工培训可以满足员工自我发展的需要，帮助员工实现自身价值，提高工作满意度，调动其工作的积极性和热情。员工对企业的归属感和企业的凝聚力都随之增强，从而有利于企业保持员工稳定性，降低流失率，走出人力资源短缺困难。
4、改善工作环境。员工存在着物质需要与精神需要，相应的激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。企业要改善工作环境，在生活上关心他们，使员工在企业有一种家的感觉。这才是留住员工最有力的“武器”。
5、重视企业战略的宣讲和企业文化的建设，“让员工明白为什么工作”比“如何工作”更重要。
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【人力资源】骨干是怎样炼成的
何杨帆 2011-5-25
人是最能适应环境的动物。在一个好的老板手下，一般的管理者也会越干越能干;在一个差的老板手下，优秀的管理者也会越来越平庸。因此，骨干不是选出来的，而是折腾出来的。
缺少真正的骨干，几乎是所有老板最头疼的事。如果问他们：对自己的管理层满意吗?相信他们大都会说：“别看工资表上的人挺多，但真正顶用的没几个。”员工是冲着企业来的，但是能留下来并发展成为好员工，则是因为有好的管理者。骨干一定会培养出一群能干的员工;相反，不顶用的管理者手下一定是庸才居多。
选人为何多失败?
于是，摆在天下老板面前的共同难题是，怎么寻找骨干人才?通常情况下，无非是两个：一是从外部招聘，二是从内部培养，然后择优选用。可是问题就出在这个“择优选用”上，不论用多少相面先生和多么科学的评估方法，选出来的人都不一定合乎企业的需求。美国管理界有统计显示，空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率虽然低一些，但也是足以让老板们心惊胆战的40%。难怪韦尔奇在他的回忆录中说：“我一生中最难的决策(注：不是最难的之一)就是为GE选择我的接班人。”GE用了整整三年，在三个候选人中最后决定用伊梅尔特。有人一定会问：这三个候选人都是GE内部的，按说韦尔奇对他们可都了如指掌，为什么选择依然如此之难?
这就是企业管理最难和最关键的地方——对人的判断。对人的判断是艺术，不是科学!
因为人是活着的，管理企业是门实践的艺术，所以选择一个合格的管理者就不是那么轻易能做到的。什么叫实践的艺术?就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多钢琴课，看再多的演奏，不亲自动手弹就永远不会。这就是很多专业和行业都很对口的人，当被委以管理职位时很快被淘汰下来，反而是那些没有什么相关学历，一步步从基层干上来的人顶用的原因。于是，老板们犯愁了。管理职位就这么几个，企业这架敏感的钢琴经不住很多人轮流敲呀!
那么，把别的企业训练好的人挖来是不是就行?也不行。因为管理者的通用性差。不像合格的医生、电工、飞行员、泥瓦匠可以在全世界任职，成功的管理者则无迹可循。比如让任正非去接管百度，很有可能以失败告终;让王石去管理SOHO，也不见得玩得转。
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人尽管有共性，但恰恰是人的个性才形成了不同的人，企业也是如此。管理是个绝对“因人施管”的活。老板们经常会发现，一个被所有人都看好，年龄、经历、学历、专业、人品都优胜的候选人，可是一上岗愣是不顶用;一个很不起眼，甚至有明显毛病的非候选人选居然能做出让所有人吃惊的业绩。
更让老板们担心的是：不仅不同管理者之间不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保证今天还会成功。自己一手培养起来的，曾经兢兢业业能征善战的管理者，今天也许变得马马虎虎缩手缩脚，整个成了另一个人。原来管理者也是人，是人就会变，爱情谈不顺都会影响管理者的表现。
于是，老板们在选择管理者时永远战战兢兢，生怕走了一个狼，来了一个猴。要知道管理者是一个组织的心脏，任何组织都经不起频繁的心脏手术。在我任香港华润创业执行董事的十几年间，我亲自为14个企业挑选过总经理。其中有几次选错过，不仅使公司的业务和团队元气大伤，也让我自己处于走投无路夜不能寐的崩溃状态。
所以，即使像王石GE那样世界顶级的企业，选人时穷尽世界上最先进的各种评估方法，依然不能解决韦尔奇的问题，当然也不能解决比GE小一些企业的选人问题。
骨干是“用”出来的，而不是“选”出来的
后来，随着选择和使用管理者的经历越来越多，逐渐明白了“伯乐相马”纯粹是个现代人演绎的神，天下就没有能把人这种灵长类动物看准的伯乐。选人的对错往往同用人的对错分不开，而且后者更重要。因此与其说选对了人，还不如说是日后用对了人。
后来我到北大教书，在同很多当老板的学生交流时发现：大多数老板在选人的问题上都走过同我当初一样的弯路。一旦曾经被寄予很大希望的管理者，当表现大跌眼镜时，老板往往认为选错了人，而不是用错了人。所以经常会听到类似的经验型总结：“以后不能再用这种满嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要选大学本科的毕业生。”接着，老板们又投入更多的精力和担着更大的心，开始了一次又一次的选人??
为什么大多数老板们没有意识到自己的错误，难道他们在集体推卸责任?其实他们并不是有意推卸，而是人类有天生为自己找借口的心理在作怪。老板们轻易不会意识到：“是我没有把这个人用好。本应
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