中小企业是国民经济中的一支重要的力量。在我国，我们看到的是，在中小企业蓬勃发展的背后，有着较高的出生率和较高的死亡率，即有大量的新办企业产生，同时也有许多企业消亡，企业生命周期短暂。尽管有的企业走过了艰难的创业期，但在进一步成长过程中却遇到了许多的困难，比如：融资困难、人才匮乏、市场竞争和社会化服务体系不完善等。这些问题虽然在一定程度上阻碍了企业的发展，但实际上，真正造成中小企业发展举步维艰和高淘汰率的原因常常不是行业、市场或其它外部的原因，而是企业没有能够敏锐地意识到并成功解决组织结构创新和有效管理方面的问题。因此，中小企业要健康，稳健的发展，就应该重视组织结构的创新。 一、组织结构创新的含义
所谓组织结构创新包含两方面的含义：第一，企业可以对其中的一个或多个关键要素加以变革。例如，可将几个部门的职责组合在一起，或者精简某些纵向层次、拓宽管理幅度，使组织扁平化或机构更少；可以制定更多的规章制度，提高组织的正规化程度；通过提高分权化程度，加快决策制定的过程等。第二，企业可以对实际的组织结构设计做出重大的变革。它可能包括以下几种情况：（1）转变组织结构的形式，比如从直线职能型向事业部制结构的转变，或者形成一种矩阵制结构或虚拟结构；（2）重新设计职务、工作程序；（3）修订职务说明书、丰富职务内容；（4）实行弹性工作制，改革企业的报酬制度等等。 二、中小企业组织结构创新的作用分析
组织结构创新是企业组织自身发展需要产生的行为，是企业外界压力共同作用的要求，是企业生存发展的关键。组织结构创新所涉及的因素覆盖了企业管理的方方面面，如管理层次和幅度、集权分权程度、专业化程度、制度化程度、工作流程、决策机制、奖励机制、信息沟通系统、指挥系统等。因此，组织结构创新是中小企业发展的动力源泉，其在中小企业的发展过程中起着硬件支持性的作用。 1、组织结构创新促进中小企业不断成长
组织结构是实现企业中各种目标的手段，而其中支持和促进企业成长是组织结构的重要功能。因此，中小企业要发展壮大，就应该充分重视组织结构的创新。
大多数的中小企业都存在着组织结构局部调整频繁的问题，这种调整表现为‘头痛医头，脚痛医脚’的现象，缺乏对组织结构演变的整体规划，其结果往往是组织结构滞后于企业成长的需要。
中小企业要发展，要成长必然有先进的组织结构为依托，所谓先进的组织结构是指符合企业发展战略的需要，适应企业不同发展阶段，以动态差异化的组织形态来适应企业成长的需求，保证企业成长的质和量。比如，初创期的简单组织结构，企业规模扩大后的职能型组织结构，适应企业多元化发展的事业部结构等。
以美的集团的发展为例。美的集团在其发展过程中，组织结构至少经历了四次创新，即20世纪80年代初期生产系统与营销系统分立；20世纪80年代中期品质管理成立为独立职能；20世纪90年代中期形成事业部制；20世纪90年代末期集团结构重组。在短短的十年多时间里，组织结构的每一次创新，都使美的集团快速成长。如今，美的集团已从当初用600美元创办的街道小厂，发展成总资产约11亿美元的大型企业集团。 2、组织结构创新促成中小企业战略的实现
任何企业都有自己的发展战略，中小企业也不例外。组织结构是为发展战略服务的，从战略对企业关键性活动的影响来看，一个企业的所有价值活动都是为了完成战略而进行的，战略决定着一个企业资源配置的方向，从而决定着这个企业的关键性活动和组织结构。一个企业的战略是不断发展的，当企业的内外环境和条件发生变化时，战略也会随之发生改变，战略的发展与改变要求企业的组织结构要按照战略所要求的方向进行调整和变革。比如，当企业度过了艰难的创业期后，企业规模扩大，经营领域扩展，随之就要对企业整个组织结构进行协调与整合，以促成新战略的实现。但是，在实际工作中，有不少的中小企业在进行战略调整时，往往忽视了组织结构的变革，即使有调整，也只是局部的调整，不能支持新战略的需要。最初企业仍能按正常的经营管理活动运作，当意识到要进行组织变革时，多是大祸临头，难以为继。而成功的企业一定是根据其战略阶段的不同，相应地采取不同的组织结构。在这个方面，大多数的中小企业应多向一些大企业学习。以IBM为例，IBM公司为适应和发展其全球战略，不断进行组织结构调整，形成与其战略相匹配的网络式组织结构。即在产品部门和地区职能部门之间，形成一种全方位的动态管理模式；就其实质而言，是一种在地区部门或行业部门结构之间混合基础上所形成的一种多元管理体系。网络式组织结构的推行，不仅支持了IBM的全球战略，而且也成功地使IBM的全球战略得以快速发展。
3、组织结构创新有利于中小企业吸纳人才
现代企业的竞争本质上是人才的竞争，人力资源是企业各种资源中最具有能动性的一种，但是，人才匮乏，企业员工的文化素质不高，是广大中小企业普遍面临的问题。据北京市的一项调查显示，当地中小企业职工的文化素质不容乐观：中专以下占61.59%，中专占23.92%，大专和本科占13.07，研究生占0.79%。那么，在我国其
他地区中小企业的职工素质可能更低。可见，加强人才的培养，人才的吸纳在中小企业的发展中有十分重要的地位。
虽然许多中小企业已意识到人才的重要性并采取了一些措施来吸引人才，比如，提供丰厚的待遇、提供培训机会、出让股份等激励机制，但是，很少有企业通过组织结构的创新来保证激励机制的实现。在这一点上，平安保险公司做得比较成功。平安保险公司为了开拓内地寿险业务，而公司内主管该业务培训的中高层管理人员严重短缺，于是，公司制定了名为“龙腾主管专案”的计划，到台湾地区招募经验丰富的寿险业务主管。为了充分调动和发挥业务主管的积极性，平安公司在组织结构上进行调整，专门成立以业务主管全面负责的培训专业部门，授权这些专业部门人员，自己来定义他们的工作，招收并培训新雇员，给各个成员提供充分的自由，并借助培训和事业成长来激励和留驻人才，同时，还提供了相当诱人的薪酬保障。这种组织结构的调整，充分体现了责权利对等的原则。通过这种调整，不仅留驻了高层管理人员，而且还培养了大量的业务人员。 4、组织结构创新是中小企业技术创新的组织保障
中小企业的技术创新是一种系统性活动，是由若干个客体子系统构成的有机总系统，这些客体子系统包括五个方面，即产品创新，工艺创新，组织创新，管理创新和营销创新。其中，组织创新是中小企业技术创新的有力支撑点。技术创新是一种在企业内部实现的过程，企业组织结构必然与技术创新的效率有关。同时，不同的技术创新活动也要求企业以相应的组织结构与之配合。根据熊彼特的观点，创新就是企业家对生产要素的新组合，并将这种新组合引入生产体系，从而引起生产方式的变革，形成一种新的能力。那么，当企业的组织结构不利于企业家实现生产要素新组合的时候，企业家必须要对这种组织形式予以创新，引入或创造出一种能够促进创新的组织结构。中小企业由于企业规模不大，组织结构因其内部协调容易，对外反应灵活等而富有创新精神。但是，随着企业规模的扩大，企业必须通过组织创新来保持创新活力。 5、组织结构创新有利于提升中小企业核心能力
在经济全球化和新经济条件下，企业的市场环境发生了巨大的变化，现代企业的竞争从表面上看是产品和服务的竞争，实质上是企业能力的竞争，企业必须建立赖以持续经营的核心能力。企业核心能力是一种能够整合企业内的各种资源并使价值得到提升，最终提高企业持续竞争优势的核心知识及其运作水平的有机集合，这种核心知识及其运作水平的集合是一种无形资产，具有异质性、难以模仿性、不易替代性、动态性等特征。
大多数中小企业都处在企业成长发展的阶段，培养和形成核心能力就显得尤为关键。然而，核心能力可以为中小企业带来竞争优势，但并不是拥有核心能力就一定可以取得竞争优势。木桶原理告诉我们，企业整体实力取决于企业相关能力间的匹配性，核心能力只有与企业相关能力高度匹配并以特定方式组织起来时，才会对企业的成功起关键性作用。组织结构是企业经营管理各要素发挥正常作用的载体，合理的组织结构将为企业核心能力的形成发挥“平台”效应和起到“支撑”作用。为提升中小企业核心能力，就应对组织结构进行创新。 6、组织结构创新有助于解决产品创新过程中的矛盾
对中小企业而言，新产品是公司成长的命脉所在。中小企业企业经营的轴心是产品，要想在激烈的竞争中取胜，中小企业应随着外部环境的变化而不断进行产品创新，产品创新是中小企业产品战略的核心和关键。 产品创新活动与现有产品生产活动之间具有相互制约性。一般来讲，企业的现有的职能部门是为现有产品生产活动而设置的。市场营销部门关心现有销售额的增长状况；制造部门的目标是按时完成生产任务；财务部门管理是为了维持日常业务所需的资金流向。但是，产品创新活动常常与日常经营活动相反，它考虑的是企业将来的利润和长远的利益。因此，产品创新活动与日常经营活动存在财力、物力和人力之间的矛盾。这种矛盾性是新产品组织管理中的一个突出问题。那么，通过组织结构的创新，有助于解决产品创新过程中的这种矛盾性。比如，可以采用新产品委员会、产品经理制、创业小组，新产品部等组织形式来解决产品创新过程中的这种矛盾。 总之，我们应该充分地认识到，组织结构创新在中小企业的发展过程中所起到的作用是基础性的、支持性的、是不可忽视的（作者单位：成都理工大学信息管理学院）
企业组织结构调整
应遵循的原则 环境决定战略，战略决定组织。当企业的内外环境发生变化，企业战略必然发生变化，新的战略必须有相应的组织结构来支持和保证。于是，组织结构调整势在必行。因为组织结构的主要功能在于分工和协调，所以，通过组织结构调整，将企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。因此，组织结构调整是企业总体战略实施的重要环节。有效的组织结构调整，是一个复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。在我们的管理实践中，我们感到企业的组织结构调整，有几个原则是必须坚持的，它们不是组织结构调整成功的充要条件，而是必要条件，值得每一位管理者加以思考 1.权力和职责对等原则。即赋予下级的权力，必须对等于所分配的职责。该原则要求上级将其权力充分委任给某项职责的下级，从而减轻了上级的工作量。这样的授权方式既能把企业主要领导从繁忙的日常事务中解脱出来而集中精力考虑企业的战略发展，同时能够真正激励下级发挥和提高自己才能，完满地行使职权 2.让权不让责原则。这里的责指的是责任。在上级领导把某项工作委派给下属部门执行时，同时也需授予完成该项工作的必需的权力，即“授权”。但在职责委派和权力授予的同时，上级领导向其上级所承担的责任与义务并没有随授权而转移下去，他们仍然向其上级承担原来的责任 3.谨慎越级指挥。越级指挥会使直接下属和指挥对象无所适从，使直接下属的工作积极性降低，这是一种典型的上级干下级的事，经理人员在发布指令时，应沿指挥链逐级传达下去 4.避免下级过多，更要杜绝组织中出现“一个上级，一个下级”的情况 5.尽量避免横向兼职、纵向兼职、交叉兼职 6.管理理论要求因岗设人，因事择人，但管理实践中，有时也因人设岗。应辩证地因岗设人和因人设岗 7.坚持命令统一原则，避免多头领导 8.在高层组织（委员会）的决策过程中，应注意决策效率低下问题和少数人支配问题 9.组织中出现非正式组织（临时或由兼职人员组成）是一种必然现象。组织管理中应采取积极的方法，正确诱导和运用非正式组织使其为实现企业的正式组织目标服务 10.随着企业规模的变化和企业内外环境的变化，企业的经营目标和经营战略都会不断发生变化，企业的组织结构也应相应地滚动调整 应注意的问题 根据发展需要进行组织机构的调整，是许多企业经常遇到的课题，这主要是由于内外环境发生了变化，企业战略必然也发生变化，新的战略必须有相应的组织机构来支持和保证。于是，组织机构调整就顺理成章了。 组织机构的主要功能在于分工和协调，所以，通过组织机构调整，将企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。因此，组织机构调整是企业总体战略实施的重要环节。 有效的组织机构调整，是一个复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。在我们的管理咨询实践中，我们感到企业的组织机构调整，有些原则是必须坚持的，它们不是组织机构调整成功的充要条件，而是必要条件，值得每一位管理者加以思考 同（原则1） 同（原则2） 同（原则3） 同（原则4） 同（原则5） 同（原则6） 同（原则7） 同（原则8） 同（原则9） 同（原则10） 企业组织结构设计与部门职能划分办法
集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。
——亨利·法约尔 组织的概念 企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体 现代企业组织与计划经济体制下的企业组织不同，企业的组织结构应该是动态的，随着市场形式、企业任务的变化而变化。为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织变革，对组织结构进行变动和调整。企业规范化管理体系在制定了发展战略后，首先要确定企业的价值链就是企业如何使自己的产品逐步增值 组织结构设计的八项原则 1．任务目标原则 组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨 2．分工协作原则 一家现代企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，还有主导业务流程中各个环节的部门。因此，把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要 3．统一指挥原则 无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作 ４．合理管理幅度原则 每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度 5．责权对等原则 设置的部门或单位有责任，就应该使其拥有相应的权力。如果没有对等的权力，根本无法完成相应的职责。所以责和权应该对等 6．集权和分权原则 在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性 7．执行部门与监督部门分设原则 例如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员 8．协调有效原则 组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则 组织结构中的主要职能与辅助职能 企业活◆增值活动 例如房地产一系列工作，每一项工作都使土地的价值在增加，这动分类 几项工作都是增值的，这类活动是增值活动。增值活动是企业价值链中的主要环节，或者说缺少某个环节将不会增值 ◆非增值活动 非增值活动主要是指企业中的服务，例如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事务、审计检查等活动。以房地产企业为例，这些活动不能使企业价值链中间环节增值，并不因为做了一些账目，土地就增值了，也不因为人力资源部对员工进行了一些培训，土地就增值了。但是这些工作不能没有，它是企业重要的服务和支持机构。这些活动是非增值的，但是它是有价值的 ◆无效活动 无效活动是对企业没有任何意义，不会给企业带来任何附加价值的活动 能使企业增值，给企业创造价值 不能给企业创造价值，但却是企业运行必不可少的 对企业无任何价值和意义 组织结在价值链增值活动中的部门所具有的职能称为主要职能，其负责部门称为主要职能部门。在价构职能 值链中的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等叫做辅助职能，其负责部门属于辅助职能部门 组织结构与职能的集权和分权 1．管理层次和管理幅度 管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。 ◆管理幅度 图1－1 美国100家大企业总经理的管理幅度 图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。 ◆管理层次 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理 2．职能的集权和分权 集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出 组织结构的形式 组织结构就是将企业组织形式以结构图的形式表示出来，形象地体现企业各成员之间的层次关系、指挥关系以及协调关系 1．直线型 直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构形成。在直线型的组织结构中，管理者的职责与职权直接对应着组织目标。例如比较小的企业不再设诸多部门，领导直接管理 2．职能型 现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门，工厂有三个分厂，还有各个职能部门，有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等，既有直线又有职能 3．矩阵型 矩阵型通常用于从事项目管理的企业。例如研发型企业、软件公司、工程企业。矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵 ◆特点 权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少 ◆特点 权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密 ◆特点 加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才 ◆特点 集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适◆适用范围 劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业 ◆适用范围 劳动密集，重复劳动的大中型企业 ◆适用范围 集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业 ４．事业部型 事业部型是通用汽车公司总裁瓦格纳提出的，并被称之为组织管理的一次革命。事业部型是按照产品、地区或者顾客划分，并依据划分的结果成为一些独立的事业部。事业◆适用范围 规模化企业经营单位，权力科学分配，双