费用产生很大的影响，直至导致项目的彻底失败。而运用挣值管理技术可以对项目的费用和进度进行综合监测，并在此基础上进行项目质量控制，从而实现项目的进度、费用和质量目标的控制，同时降低项目风险。 [33] 简述现代质量管理的主要观点。
质量计划、质量保证、质量控制
[34] 简述项目保证与项目控制的区别，举例说明。
质量保证：1.针对的是活动本身，考核的是过程
2.指为保障项目达到要求的质量标准，在质量体系中实施的全部有计划、有系统的活动的统称。
质量控制：1.针对的是产品本身，考核的是结果
2.涉及监控具体项目结果，以判断是否符合相关质量标准及确定排除不满意结果起因的方法。 两者既区别又联系
[35] 简述PMBOK的质量管理过程的主要内容。
质量计划、质量保证、质量控制
[36] 简述马斯洛的需要层次理论的主要内容。
生理需求、安全需求、社交需求、自尊、自我实现 [37] 简述项目沟通管理的主要过程。
识别干系人、沟通计划编制、信息发送、干系人期望管理、绩效报告 [38] 简述项目风险管理的主要过程。
风险计划编制、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划编制、风险监控
[39] 简述风险管理计划的主要内容。
描述各阶段进行风险管理的所有因素，涉及风险管理的识别及分析步骤，涉及管理各种风险领域的负责人、实施期间跟踪风险的方式、如何执行风险以及预留的项目风险“应急储备资源”数量等 [40] 简述IT项目风险构成及产生的原因。
IT项目的主要风险来源包括以下几类：
（一）、经济（融资、成本、地区GDP水平等） （二）、政治（法律法规、审批程序、社区压力等）
（三）、市场（客户成熟度、客户需求变化、市场规范度） （四）、技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂程度） （五）、管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等） （六）、契约（合同漏洞、违约行为等） （七）、环境 （八）、自然灾害
[41] 简述项目合同管理的主要内容。
项目的合同管理应包括合同的订立，履行，变更，终止和解决争议。 [42] 简述项目采购合同主要有哪几种类型，特点是什么？
固定总价合同、成本补偿合同、工料合同
三、论述题
[1] 根据IT项目管理理论，分析我国信息系统失败的因素主要有哪些？
1、需求变动（项目范围变动）2、骨干跳槽（人力缺失）3、需求错误（沟通有误差）
[2] 试述项目管理表格与模板在项目管理工作中的重要性，并举例说明。
模板的重要性：1、冲突的提前化2、与客户的沟通3、与新来者的沟通4、团队的沟通5、项目的可视化6、知识的沉淀和转移
比如模板有：1. 项目章程2.项目SWOT分析3. 项目生命期模板4. 项目干系人分析5. 项目WBS图6. 项目分摊估计表7. 项目网络图8. 项目甘特图9. 风险应对表10. 知识地图与兴趣表11. 职责分配矩阵12. 项目规范13. 绩效考评表 项目管理表格重要性
收集项目管理过程中的原始数据，能够提高效率
[3] 挑战性是项目本身所固有的性质，分析项目的挑战性表现在哪些方面？项目管理
理论是如何应对这些挑战的？
主要表现在：1、项目是临时性的、时间段是临时的、资源是临时的、项目负责人是临时的2、项目独特性引发挑战
项目具有很多的不确定性、管理项目需要企业知识、外行管理内行成为必须趋势 如何应对： 一、项目管理的观念
1、项目团队观念2、项目协调观念3、项目组合观念 二、项目管理的表格
1、会议纪要表2、需求变更申请书等 三、项目管理的制度
1、成本管理制度、知识共享制度、项目中止制度、文档管理制度2、风险管理制度、质量管理、变更管理制度等 四、项目管理信息系统
1、表格界面化2、制度流程化3、工作规范化 五、项目管理的知识与工具
1、知识如PMBOK 2、工具如MS Project [4] 谈谈项目管理对你学习、工作和生活的启示。 [5] 论述项目管理在现代企业管理中的地位和作用。
现代项目管理从70年代到现在更加重视人力资源、沟通、风险和整体管理。 现代企业需要项目管理的原因是：
1、降低项目成本2、提高项目团队的战斗力3、降低项目风险，提供项目成功率 4、增强项目的可控性5、可以有效地进行项目的知识积累
[6] 根据项目的规模有大项目、小项目，大项目中有小项目，谈谈你对项目的层次的
理解，以及实际中如何处理一个项目中大项目与小项目的关系。
大项目一般指由多个独立的小项目组成，大项目管理更加强调整体观和系统观，更加突出组织、管理和协调的能力。多项目管理是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。 [7] 评价一个项目成功与否的标准是什么？举例说明。
项目经理必须关注项目成功的几个标准，简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。 2、任何事都应当先规划再执行 就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。 3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。 4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，
项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。 5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通。项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。 6、采用渐进的方式逐步实现目标，如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。 7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施，在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。 8、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析。研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。 9、项目经理应当责权对等，项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。
[8] 任何项目都处于特定的外界环境下和组织中，有哪些外界环境会对项目的产生影
响，不同组织又对项目管理会产生什么影响？
事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。它们是大多数规划过程的输入。 事业环境因素包括但不限于：组织文化、结构和流程；政府或行业标准；基础设施；现有人力资源状况；人事管理制度；公司的工作授权系统；市场条件；干系人风险承受力；政治氛围；组织已有的沟通渠道；商业数据库；项目管理信息系统。
组织结构的类型主要包括：职能型组织、项目型组织以及位于两者之间的矩阵型结构。
职能型组织：职能部门内的项目管理比较得心应手，因为容易得到本部门经理及同事的大力支持；跨职能部门项目管理相当困难，因为职能型组织没有专职的项目经理及项目人员。
项目型组织：项目型的组织结构最有利于项目的成功，因为项目经理拥有对资源分配的权力，但同时可能资源浪费，不利于技术分享。 矩阵型结构：一般分为三类，强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵 在矩阵型组织中，来自各个职能部门的人员可以为某一个具体项目专职工作，也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作。由于人员属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目间流动。例如某个项目因为用户要求暂时停工，或者其它项目进度吃紧时，就可以将项目成员调配到其他项目中去。这样通过在项目间共享人员的工作时间，可以充分利用资源，全面降低公司及每个项目的成本。另外，在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有项目共享，这样这些技能就能得到很好应用。同时，由于项目团队成员可以通过两条渠道向项目经理和部门经理反映情况，从而可以更及时的发现问题，提醒注意的潜在危险，提高反应能力。 [9] IT项目管理体系包含九大管理模块，各模块都有丰富的理论方法，您认为在这些
理论之上，项目管理最精髓的思想是什么，为什么？
9大管理模块分别是：
1. 项目综合管理，其包括7个基本的子过程：制订项目章程;制定项目初步范围说明书;制定项目管理计划;指导与管理项目执行;监控项目工作;实施整体变更控制;结束项目或阶段。
2．项目范围管理，将其分成5个阶段：启动;范围计划;范围界定;范围核实;范围变更控制。
3．项目时间管理，由下述6项任务组成：活动定义;活动排序;活动资源估算;活动历时估计;项目进度编制;项目进度控制。
4．项目成本管理包括以下3个过程：成本估计;成本预算;成本控制。 5．项目质量管理主要包括以下3个过程：质量规划;质量控制;质量保证。
6．项目人力资源管理包括以下4个过程：人力资源规划;团队组建;团队建设;项目团队管理。
7．项目风险管理，归纳为6个主要过程：风险管理计划;风险识别；定性风险估计；定量风险估计;风险应对计划；风险控制。
8．项目沟通管理，包括如下一些基本的过程：编制沟通计划；信息传递；绩效报告；利害关系管理。
9．项目采购管理，主要包括：编制采购计划；编制询价计划；询价；选择供应商；合同管理；合同收尾
我认为最精髓的思想是：综合管理，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。 项目的整体管理包括三个主要过程：
项目计划制定。即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。 项目计划执行。通过执行项目计划的活动，来实施计划。 整体变更控制。控制项目的变更。
项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。 回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：
未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人； 项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收； 缺少组织结构描述；
对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制；
风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中； 缺乏项目干系人分析；
没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。
要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。
[10] 如何理解项目管理方法论，对项目管理有何作用，举例说明。
项目管理方法论不仅仅是基于一套知识体系，更着重的是如何实施项目管理，它是十分清晰的架构性指南，实用性很强。因为它将项目管理的组织架构和项目管理过程紧密结合在一起，指导项目管理团队里的每一个重要的角色在项目管理的各个过程中应该做什么，并告诉大家每一件事由谁来做、做完之后输出给谁。
举例。