相同的销售收入，每年约32万美元。过去，如果有人向她打听顾客的盈利能力，她会以销售收入百分比将营销费用分摊给客户。因此，两个客户的损益表几乎相同： 销售额 销售成本 边际贡献 营销费用（销售额的5%） 经营利润 利润率 卡勒 320 000 154 000 166 000 112 000 54 000 16.9% 德尔 315 000 156 000 159 000 110 250 48 750 15.5% 对公司而言，这两个客户似乎具有相似的盈利能力。然而，托尼认为这两个客户的盈利能力不同。她知道艾丽公司在德尔的服务上花费了大量的时间。德尔要求公司进行大量的手工操作，不断要求艾丽公司改善产品以满足其特殊需要。除了营销资源外，还有很多技术资源也更多服务于德尔公司。德尔经常小量订购专项产品，并要求快速发货，而付款很慢，这些都增加了艾丽公司处理客户订单、开发票和记账的工作量。相反，卡勒大量订购几种产品，并有计划地提前订购，所需的销售和技术支持也很少。因此，托尼认为，卡勒更具盈利能力。
托尼着手进行一项针对公司营销服务费用的作业成本研究。像制造费用案例中一样，她组建了一支多功能项目组，包括来自营销、技术部门的代表。这个小组研究了各种账户的资源耗费，
确认了资源所执行的作业，并且选择了能够把每项作业与个别客户联系起来的作业成本动因。
表9: 营销服务作业 作业 作业描述 作业成本动因 直接接销售人员工资、差旅费和业务招待费 触客户 服务客客户服务代表的薪水 户 每位客户耗用的预计时间 处理客接受订单并协调生产计划和发运的支持人订单数量 户订单 员的工资 发货 装运产品给客户的成本。某些客户要求连装运成本 夜发运，还有些客户要求通过低成本的普通运输即可。
表：作业成本法下客户盈利能力分析 销售额 销售成本 接触客户 服务客户 卡勒 320 000 154 000 8200 4000 德尔 315 000 156 000 61200 42000 实际费用 处理客户订单 装运给客户 总的营销服务费用 经营利润 利润率
1400 12600 26200 139800 43.7% 26900 42000 172100 （13100） （4.2%）